Untuk Mengurangi Kejenuhan, Rancang Pekerjaan agar Lebih Sesuai dengan Kebutuhan Karyawan

Kejenuhan adalah respons terhadap stres kerja kronis — peristiwa frekuensi tinggi yang tertanam dalam praktik tempat kerja yang belum berhasil dikelola. Seiring waktu, stresor ini menyebabkan erosi energi, keterlibatan, dan kepercayaan diri pekerja ke titik di mana mereka merasa lelah, sinis, dan tidak efektif dalam pekerjaan mereka dan “kelelahan”. Ada banyak upaya yang bermaksud baik untuk mengatasi kejenuhan di dunia kerja, tetapi sering kali upaya tersebut mengatasi efek dari masalah — bukan sumbernya. Burnout adalah masalah manajemen dan organisasi, bukan masalah kesehatan fisik atau mental, jadi mempromosikan perawatan diri biasanya tidak akan membantu pemulihan karyawan. Pikirkan karyawan yang kelelahan sebagai burung kenari di tambang batu bara. Saat burung kenari jatuh pingsan, kami mengakui bahwa lingkungannya berbahaya — kami tidak memberi tahu burung kenari bahwa ia harus menghabiskan akhir pekan yang panjang.

Seluruh gagasan tentang perawatan kelelahan perlu dibalik. Individu yang kelelahan menunjukkan bahwa ada masalah mendesak yang harus ditangani di jantung organisasi mana pun. Solusi sebenarnya adalah mendesain ulang tempat kerja sehingga penyebab kejenuhan tidak lagi sering atau intens. Dengan kata lain, bagaimana stres kerja kronis dapat berhasil dikelola pada sumbernya?

Jawaban atas pertanyaan ini terletak pada peningkatan cocok, atau kecocokan yang baik, antara pekerja dan tempat kerja. Ya, tidak apa-apa untuk membantu individu mengatasi kelelahan, tetapi yang lebih penting adalah menciptakan kecocokan pekerjaan yang lebih baik untuk mereka. Artikel ini akan menunjukkan kepada para pemimpin dan manajer bagaimana memulainya.

Berbagai Sumber Ketidaksesuaian

Jenis stres kerja kronis yang menyebabkan kelelahan — “kerikil di sepatu Anda” yang menyebabkan kelelahan, sinisme, dan ketidakefektifan — dapat muncul dari beberapa jenis ketidaksesuaian. Ketidakcocokan ini mencerminkan ketidakcocokan yang buruk antara pekerjaan dan kebutuhan dasar manusia, seperti kompetensi, rasa memiliki, dan keamanan psikologis. Ketidaksesuaian tersebut dapat terjadi di enam area inti, yang berlaku untuk semua orang, apa pun pekerjaannya:

• Beban kerja
• Kontrol
• Hadiah
• Masyarakat
• Keadilan
• Nilai

Ketidakcocokan di beban kerja seringkali melibatkan tuntutan yang tinggi dan sumber daya yang tidak mencukupi untuk memenuhi tuntutan tersebut dengan sukses (misalnya, tidak cukup waktu, staf, informasi, peralatan, dll.). A kontrol mismatch melibatkan otonomi yang tidak memadai untuk melakukan pekerjaan dengan baik, sementara a hadiah ketidakcocokan berarti bahwa pekerjaan yang baik tidak menerima pengakuan atau peluang yang sesuai. Masyarakat ketidakcocokan paling ekstrem di tempat kerja yang beracun secara sosial di mana ada ketidaksopanan, intimidasi, atau pelecehan, daripada rasa saling percaya dan dukungan. Ketidakcocokan di keadilan melibatkan diskriminasi dan praktik yang tidak adil, sementara a nilai-nilai ketidakcocokan berarti bahwa ada konflik etika, moral, dan hukum di tempat kerja. Dalam buku kami, Tantangan Kelelahan, kami menjelaskan keenam area ini secara lebih rinci, baik dalam hal kecocokan maupun ketidaksesuaian, dan memberikan contoh bagaimana berbagai organisasi telah bekerja untuk meningkatkan kecocokan tersebut. Deskripsi ini dapat membantu pembaca menilai ketidaksesuaian mana yang mungkin lazim di tempat kerja mereka.

Enam kerangka ketidakcocokan dapat digunakan untuk lebih memahami sifat sebenarnya dari stres kerja kronis. Misalnya, kami bekerja dengan CEO sebuah organisasi beranggotakan 800 orang yang percaya bahwa karyawannya akan mendapat penilaian negatif beban kerja (karena “semua orang mengeluh bahwa itu terlalu berlebihan”) dan hadiah (karena “semua orang menginginkan gaji yang lebih tinggi”). Namun, setelah kami melakukan penilaian survei terhadap organisasi tersebut, CEO malah terkejut melihatnya keadilan adalah ketidakcocokan yang paling parah. Salah satu pemicu stres terkait keadilan yang menonjol: “penghargaan layanan istimewa” yang menurut karyawan sangat dicurangi untuk diberikan kepada penerima yang tidak layak. Setelah menjadi jelas bahwa proses nominasi dan pengambilan keputusan secara luas dibenci dan tidak dipercaya, perusahaan mulai mendesain ulang penghargaan ini dan akhirnya menyetujui cara baru untuk mengenali layanan yang berbeda dan memberikan penghargaan yang sesuai. Ketika kami mengunjungi organisasi tersebut setahun kemudian untuk melakukan penilaian lanjutan atas penelitian kami, kami menemukan bahwa masalah keadilan tidak lagi menjadi tanggung jawab perusahaan. Contoh ini menunjukkan bahwa mengidentifikasi area spesifik ketidaksesuaian sama pentingnya dengan mengidentifikasi pemicu stres; jika CEO telah berusaha untuk mengatasi cemoohan tentang penghargaan layanan sebagai masalah “hadiah”, dia mungkin memperburuk situasi dengan meningkatkan hadiah uang tunai yang terkait dengannya.

Aspek penting lainnya untuk beralih dari ketidakcocokan ke kecocokan adalah mendapatkan fleksibilitas. Pencarian kokpit jet tempur yang sempurna oleh Angkatan Udara AS memberikan pelajaran berharga. Pada 1950-an, insinyur Angkatan Udara mengambil proyek besar untuk mengukur dimensi yang tepat dari tubuh rata-rata manusia (hanya laki-laki yang menjadi pilot Angkatan Udara pada masa itu). Dari panjang tulang kering hingga lebar antara ibu jari dan jari kelingking yang terulur penuh, tidak ada perhitungan yang terlalu kecil. Tujuan mereka adalah merancang kursi dan instrumen yang sempurna untuk orang kebanyakan. Kesalahannya adalah mereka menemukan tidak ada orang yang rata-rata pada semua pengukuran. Mereka telah membangun kokpit rata-rata sempurna yang tidak cocok untuk siapa pun. Untuk penghargaan mereka, alih-alih menyerah, mereka membalikkan proyek, dan merancang kokpit yang dapat disesuaikan di seluruh dimensi kritis. Pendekatan itu memungkinkan orang dengan semua dimensi pribadinya yang berbeda untuk menciptakan kecocokan dengan lingkungan kerja mereka.

Contoh membangun fleksibilitas di sekitar kualitas fisik ini mengarahkan kita ke arah yang benar untuk mengeksplorasi fleksibilitas di sekitar kualitas psikologis untuk menciptakan kecocokan yang lebih baik antara pekerja dan pekerjaan. Misalnya, dalam penelitian kami, kami sering mengidentifikasi manajemen mikro oleh penyelia — ketidakcocokan kontrol – sebagai stresor karyawan. Kurangnya kendali atas kapan, di mana, dan bagaimana cara bekerja menggagalkan rasa otonomi dan kompetensi orang. Namun, seperti halnya merancang jet tempur, tidak ada solusi yang cocok untuk semua untuk membuat pertandingan kontrol. Daripada mencoba menghasilkan satu sistem kontrol yang ideal, organisasi harus mendorong dialog yang fleksibel yang dapat menyesuaikan dengan kualitas penyelia, karyawan, dan sifat pekerjaan mereka.

Mendesain Ulang Pekerjaan untuk Menciptakan Kecocokan yang Lebih Baik

Meningkatkan kecocokan — membantu orang menemukan kepuasan dalam area kehidupan kerja — dapat mendorong karyawan menjauh dari kelelahan dan mengarah ke keterlibatan dengan pekerjaan. Pemimpin harus merangkul gagasan bahwa mengembangkan tempat kerja mereka adalah proses kreatif. Memperbaiki masalah tidak akan melibatkan penerapan satu “praktik terbaik”. Tugas seorang pemimpin bukanlah memberikan jawaban; itu menjalankan proses kolaboratif dengan karyawan untuk mengatasi ketidaksesuaian terus-menerus yang dialami karyawan di tempat kerja. Kami merekomendasikan lima langkah penting:

1. Minta masukan tentang ketidaksesuaian.

Meskipun penilaian sering memastikan apa yang menurut pemimpin sedang terjadi, penting bagi mereka untuk terbuka untuk mempelajari sesuatu yang baru. Rute paling langsung untuk mengidentifikasi ketidaksesuaian adalah dengan bertanya kepada orang-orang (secara anonim) tentang pengalaman mereka dan saran mereka tentang cara melakukan perbaikan. Mengelola survei memulai percakapan dengan karyawan. Tanggapan mereka adalah usulan mereka untuk dipertimbangkan oleh pimpinan. Apa stresor pekerjaan kronis, dan bagaimana hal ini dapat dimodifikasi atau dihilangkan?

Terkadang pesannya langsung, seperti “beban kerjanya terlalu banyak”. Namun seringkali pesannya lebih bernuansa. Di beberapa organisasi beban kerja mungkin menantang, tetapi mungkin ada kekhawatiran yang lebih besar tentang jumlah otonomi yang dimiliki karyawan atas apa yang mereka lakukan (ketidakcocokan kontrol). Di tempat lain, orang telah mengindikasikan bahwa mereka dapat menangani beban kerja jika anggota tim dapat bekerja sama dengan cara yang lebih terhormat dan kooperatif (ketidakcocokan komunitas).

Setelah meminta masukan, penting bagi pemimpin untuk meringkas temuan dan membagikannya secara publik. Ini adalah satu-satunya cara untuk menyampaikan bahwa “kami telah mendengarkan masukan Anda, dan inilah yang kami pelajari darinya”. Dalam artikel HBR sebelumnya, kami mencatat bahwa penting bagi para pemimpin untuk memberikan umpan balik kepada karyawan yang telah meluangkan waktu untuk menjawab pertanyaan survei mereka.

2. Pivot untuk mempertimbangkan serangkaian kecocokan positif.

Langkah selanjutnya adalah mengembangkan cara-cara baru dalam melakukan sesuatu. Presentasi publik yang tepat waktu dan bijaksana dari hasil survei untuk organisasi secara keseluruhan, serta untuk setiap unit, melanjutkan percakapan dengan beralih ke kemungkinan perubahan positif. Penting untuk segera meminta ide tentang bagaimana melakukan sesuatu dengan lebih baik. Langkah ini membutuhkan pemecahan masalah yang kreatif untuk menemukan solusi yang layak untuk ketidakcocokan yang terus-menerus.

Misalnya, survei terbaru yang kami lakukan diakhiri dengan undangan terbuka untuk berbagi dua gagasan guna meningkatkan pengalaman responden di tempat kerja. Presentasi umpan balik diakhiri dengan slide yang merangkum tanggapan ini. Sebuah kelompok kerja dapat membangun ide-ide semacam itu untuk mengembangkan rencana terperinci untuk perubahan.

3. Mulailah dengan tujuan yang dapat dicapai.

Sering kali saat merancang kecocokan yang lebih baik, lebih penting untuk membuat keuntungan kecil dan nyata dengan cepat, daripada memulai perjalanan panjang menuju keuntungan besar. Misalnya, manajer unit di rumah sakit yang kami kunjungi mengeluhkan prosedur yang membosankan untuk menyetujui lembur bagi perawat. Ketika prosedur seperti itu disederhanakan setelah pandemi, manajer unit mendapatkan lebih banyak waktu untuk mencurahkan beban staf dan pasien mereka. Plus, diberi wewenang untuk membuat persetujuan ini menunjukkan kepercayaan dan rasa hormat dari atasan yang belum pernah mereka rasakan sebelumnya. Kemenangan mudah ini meningkatkan kecocokan mereka dalam kendali dan beban kerja dengan risiko atau biaya minimal bagi pemberi kerja. Meskipun lingkupnya sederhana, perubahan tersebut menunjukkan kemauan kepemimpinan untuk meningkatkan kondisi kerja, serta potensi karyawan untuk memiliki suara dalam pengambilan keputusan yang memengaruhi kehidupan kerja mereka.

4. Gunakan prinsip desain.

Orang sering menggambarkan proses yang menyebabkan ketidaksesuaian sebagai terlalu rumit — aturan dan peraturan yang menambahkan langkah-langkah yang tidak perlu ke pekerjaan mereka dan mengganggu alur kerja mereka. Saat mendesain ulang pekerjaan, sederhanakan sedapat mungkin. Jika tugas baru ditambahkan, maka tugas lain perlu dikurangi. Desain yang baik juga menyeimbangkan intensitas dengan periode istirahat. Ini menggantikan keterlibatan sosial dengan kerja keras saja, dan bergantian rentang konsentrasi yang intens dengan periode refleksi yang tenang.

Untuk pekerjaan yang memungkinkan kerja jarak jauh, kebijakan khusus kantor dan kerja hybrid yang ketat dapat menyebabkan banyak jenis ketidaksesuaian. Orang-orang kesal dengan kebijakan kaku yang bersikeras bahwa setiap orang harus datang ke tempat kerja sepanjang waktu ketika beberapa tugas dapat diselesaikan dengan baik di rumah. Mengembangkan proses dengan ritme praktis “waktu bersama” yang seimbang dengan “waktu menyendiri” (mungkin jarak jauh) dapat berdampak positif pada komunitas, beban kerja, keadilan, dan pertandingan kontrol.

5. Bangun pos pemeriksaan yang sedang berjalan.

Inovasi apa pun yang dikembangkan akan membutuhkan penilaian, penyesuaian, dan penyempurnaan yang berkelanjutan. Kemajuan nyata selalu melibatkan latihan dan koreksi arah. Pemeriksaan organisasi yang menilai elemen utama dari kecocokan antara pekerjaan dan orang membuat upaya tetap pada jalurnya. Pemantauan tempat kerja yang sedang berlangsung melalui proses perubahan dan perbaikan terus-menerus dapat menggeser konsep “kesesuaian pekerjaan-pekerja” dari cita-cita abstrak ke dimensi praktis manajemen tempat kerja.

Kami telah menemukan bahwa manajer lini pertama seringkali merupakan titik pivot penting untuk mengatasi ketidaksesuaian, karena mereka berada dalam posisi terbaik untuk bekerja dengan karyawan dan tim mereka untuk mengidentifikasi area masalah dan merancang solusi yang lebih baik. Dengan kebebasan yang cukup dari manajemen atas, mereka dapat membantu orang menyesuaikan dan menyesuaikan lingkungan kerja mereka untuk memungkinkan kecocokan yang produktif.

. . .

Alih-alih menemukan peluru perak untuk menghilangkan kejenuhan, para eksekutif membutuhkan cara berpikir baru tentang kepemimpinan di tempat kerja. Mengelola dalam dekade ketiga abad ke-21 memerlukan tanggapan yang lebih besar terhadap ketidaksesuaian yang dialami karyawan di tempat kerja, perhatian yang lebih dekat pada motivasi psikologis mereka, dan fleksibilitas yang lebih besar dalam desain pekerjaan dan kondisi kerja. Mereka harus memperluas kapasitas mereka untuk memimpin pemecahan masalah kolaboratif dengan karyawan dan manajer. Karyawan yang kelelahan menandakan perlunya memperbaiki ketidaksesuaian di seluruh organisasi, yang akan berdampak positif bagi semua karyawan, bukan hanya beberapa. Jajak pendapat Gallup baru-baru ini menemukan bahwa 80% pekerja di seluruh dunia “tidak terlibat” dengan pekerjaan mereka. Meskipun 80% itu tentu saja tidak semuanya kelelahan, mereka mungkin mengalami beberapa unsur kelelahan, sinisme, atau ketidakefektifan di tempat kerja. Meningkatkan kecocokan pekerjaan-pekerja tidak hanya menghindari hasil yang paling negatif — melainkan meningkatkan potensi tempat kerja untuk mengeluarkan yang terbaik dari pekerja di masa depan.