Stres Karena Pekerjaan? Anda Dapat Memanfaatkan Ketahanan Anda Sendiri

Kerja.

Di situlah banyak orang dewasa menghabiskan sebagian besar waktu terjaga mereka.

Tidak dengan keluarga mereka. Tidak dengan hobi mereka. Tidak melakukan apa yang mereka lebih suka lakukan jika mendapatkan gaji tidak diperlukan.

Tapi di tempat kerja.

Dan bahkan jika mereka menyukai pekerjaan mereka, banyak orang merasakan tekanan dari perubahan tanpa henti, ekonomi yang goyah, dan dinamika lain yang berdampak buruk pada hubungan, kesehatan mental, dan bahkan kesejahteraan fisik mereka.

Dalam menavigasi dunia yang tidak pasti saat ini, banyak orang membutuhkan semua bantuan yang bisa mereka dapatkan. Sumber yang bagus adalah buku baru berjudul TOMORROWMIND: Berkembang di Tempat Kerja dengan Ketahanan, Kreativitas, dan Koneksi—Sekarang dan di Masa Depan yang Tidak Pasti.

Penulis Gabriella Rosen Kellerman dan Martin Seligman menggunakan penelitian orisinal mereka untuk menunjukkan bagaimana orang dapat menghadapi tantangan di masa depan sambil berkembang di tempat kerja.

Kellerman adalah penasihat perusahaan kesehatan dan teknologi. Terlatih dalam bidang psikologi, dia mendapatkan gelar MD dengan pujian dari Fakultas Kedokteran Mount Sinai. Seligman, yang memperoleh gelar PhD di bidang psikologi dari University of Pennsylvania, adalah mantan presiden American Psychological Association. Dia seorang profesor di University of Pennsylvania dan direktur Pusat Psikologi Positif.

Rodger Dean Duncan: Tidak diragukan lagi bahwa dunia kerja sedang mengalami banyak perubahan. Mengapa perubahan itu begitu sulit bagi begitu banyak orang?

Gabriella Rosen Kellerman: Baik sifat maupun kecepatan perubahan di sekitar kita tidak seperti apa pun yang dialami otak kita sebelum era ini. Perubahan itu konstan, tidak stabil, dan kompleks, jadi kita tidak yakin apa artinya bagi kita. Dalam menghadapi ketidakpastian, kita siap untuk bersiap menghadapi hasil yang buruk. Semua itu berarti bahwa kita berakhir dengan rasa ancaman yang terus-menerus terhadap stabilitas psikologis kita—perasaan bahwa sepatu yang lain akan jatuh.

Duncan: Sementara banyak orang merasa cemas tentang masa depan, Anda mengatakan bahwa otak manusia benar-benar berevolusi untuk lingkungan seperti ini. Beritahu kami tentang itu.

Martin Seligman: Otak kita berevolusi untuk mendukung pekerjaan berburu dan meramu. Kegiatan tersebut memerlukan tingkat keingintahuan yang tinggi, ketangkasan kognitif, dan kreativitas. Selama berabad-abad, keingintahuan dan kreativitas lebih merupakan kewajiban daripada aset di tempat kerja. Hari ini keterampilan ini telah kembali menonjol.

Duncan: Anda menulis tentang eksplorasi mendalam Anda tentang sejarah dan sains otak manusia yang sedang bekerja. Apa pelajaran penting yang Anda peroleh dari studi itu?

Kellerman: Pertama, penting untuk dipahami bahwa satu-satunya dunia kerja yang “alami” bagi kita adalah berburu dan meramu. Setiap jenis pekerjaan lainnya mengharuskan kita menyesuaikan pikiran kita dengan realitas baru.

Dalam transformasi tenaga kerja sebelumnya, spesies kita belum proaktif dalam menghadapi risiko psikologis dari bentuk kerja baru, dan akibatnya menderita. Hari ini kita dapat memanfaatkan keunggulan historis kita yang unik—ilmu perilaku—untuk memahami risikonya dan juga membangun keterampilan yang kita butuhkan untuk mencegah hasil negatif. Juga, kita melihat di dunia kerja saat ini sebuah peluang untuk memperoleh kembali beberapa keterampilan manusia yang unik seperti kreativitas dan prospek yang tidak lagi digunakan tetapi penting di era sebelumnya.

Duncan: Ketangguhan, kata Anda, adalah “landasan untuk berkembang melalui perubahan”. Bagaimana Anda mendefinisikan ketahanan, dan apa blok bangunan utamanya?

Kellerman: Resiliensi adalah kemampuan untuk bangkit kembali dari perubahan tanpa membahayakan. Yang paling kuat, itu adalah kemampuan untuk tumbuh lebih kuat melalui tantangan.

Analisis data kami menemukan lima pendorong utama ketahanan:

• Efikasi diri, keyakinan diri bahwa kita dapat mencapai apa yang kita tuju
• Ketangkasan kognitif, kemampuan bergerak bolak-balik antara pelingkupan peluang yang luas dan aktivitas terfokus
• Welas asih, kemampuan untuk membeli diri kita sendiri, memaafkan perspektif atas kegagalan kita yang kita berikan kepada orang lain
• Optimisme, kecenderungan untuk meramalkan hasil positif bahkan untuk situasi yang sangat sulit
• Regulasi emosional, kemampuan untuk berhenti sejenak dan menilai kembali reaksi emosional sebelum memutuskan bagaimana menanggapinya

Duncan: Apa yang tampaknya menjadi hubungan antara ketahanan dan kreativitas?

Seligman: Dahulu kala, orang mengira kreativitas dilakukan oleh seorang jenius kreatif yang terpesona oleh wawasan mendalam. Faktanya, inovasi membutuhkan banyak trial and error dan sering terjadi dalam tim. Kami telah melihat bahwa ketangguhan memungkinkan individu dan tim untuk tidak terlalu mundur oleh percobaan yang gagal dan bertahan dengan iterasi lebih lanjut.

Duncan: Peran apa yang dimainkan oleh hubungan sosial dalam keterlibatan dan kinerja orang di tempat kerja?

Seligman: Kami telah mengetahui selama bertahun-tahun bahwa hubungan sosial adalah unsur penting dari kesejahteraan. Tanpa hubungan kita layu. Di tempat kerja, hubungan sosial membuat kita merasa lebih terhubung dengan perusahaan kita dan lebih bersemangat dalam upaya kita. Ketika tim memiliki tingkat koneksi dan rasa memiliki yang tinggi, mereka juga lebih inovatif.

Duncan: Apa yang tampaknya menjadi penghalang paling umum untuk hubungan sosial di tempat kerja, dan apa yang dapat dilakukan para pemimpin untuk membantu meruntuhkan penghalang tersebut?

Kellerman: Ada tiga. Yang pertama adalah waktu. Kami selalu terburu-buru. Tetapi penelitian menunjukkan bahwa bahkan sepuluh detik kata-kata baik dapat membantu orang lain merasa lebih terhubung dengan kita, dan ketika kita menunjukkan kebaikan kepada orang lain, persepsi kita tentang tidak memiliki cukup waktu berubah menjadi rasa kelimpahan waktu.

Penghalang kedua adalah ruang. Kita terpisah secara geografis satu sama lain. Di sini kuncinya adalah sinkronisitas. Tindakan prososial lebih berdampak pada rasa koneksi kita ketika kita melakukannya melalui telepon, video, atau secara langsung, jadi kita mengalami waktu bersama.

Akhirnya, ada penghalang Kami / Mereka. Ini mengacu pada fakta bahwa otak kita memproses hampir semua orang yang bekerja dengan kita sebagai orang asing, dalam beberapa dimensi—mereka berbicara bahasa lain, dari ras/etnis/agama lain, bekerja untuk fungsi yang berbeda, jauh lebih tua atau lebih muda dari kita, dll, dll. Setelah kami mengenal dan bekerja dengan sekelompok orang yang homogen sepanjang hidup kami. Otak kita memproses orang-orang itu sebagai “Kita”—memberi mereka manfaat tertentu—dan orang lain sebagai “Mereka”. Penting untuk membangun koneksi di tempat kerja adalah memahami pemrosesan otomatis ini dan secara sadar bekerja untuk mengatasinya.

Praktek seperti individuasi, di mana Anda mengetahui apa yang membuat seseorang unik daripada hanya menganggap mereka sebagai anggota kelompok yang berbeda; atau kategorisasi ulangdi mana kita mencari pengelompokan di mana kita dan kenalan baru ini berada, adalah contoh strategi yang membantu kita mengatasi penghalang ini dengan cepat dengan mengatur ulang otak kita untuk memproses kolega kita sebagai “Kita”.

Duncan: Kreativitas, katamu, tidak lagi diperuntukkan bagi orang-orang di bidang kreatif tradisional—bahwa setiap orang adalah kreatif hari ini. Tolong beri kami beberapa contoh untuk menggambarkan apa yang Anda maksud dengan itu.

Kellerman: Setiap orang di garis depan adalah yang pertama merasakan perubahan penting, dan memiliki kesempatan untuk merespons secara kreatif. Bayangkan seorang agen layanan pelanggan tiba-tiba mengajukan beberapa keluhan tentang bug baru di perangkat lunak perusahaan. Mereka akan berbagi berita tentang hal ini dengan tim perangkat lunak, tetapi juga memiliki kesempatan untuk merespons dengan berbagai cara yang kreatif dan bernilai tinggi. Misalnya, mereka mungkin mencoba menyatukan apa yang menyatukan mereka yang menelepon untuk mengeluh tentang bug dengan menanyakan tentang komputer yang mereka gunakan, penyedia internet, perangkat lunak lain yang mereka jalankan. Ini bisa membuka wawasan kritis tentang apa yang salah dan mengapa. Atau, mereka mungkin mengembangkan serangkaian tanggapan terhadap keluhan pelanggan baru ini yang bekerja dengan sangat baik, dan yang kemudian dapat mereka bagikan dengan rekan mereka. Bandingkan ini dengan pendekatan skrip tradisional untuk layanan pelanggan, di mana agen mengikuti alur yang ditentukan. Saat ini agen yang paling berharga adalah kreatif, gesit, ingin tahu, dan penyayang.

Duncan: Anda mengidentifikasi empat jenis pemikiran kreatif. Apa itu, dan bagaimana memahami tipologi ini dapat membantu pekerja dan pemimpin mereka?

Seligman: Pertama adalah integrasi, gagasan bahwa dua hal yang tampak berbeda sebenarnya sama.

Kedua adalah jenis pemikiran yang berlawanan, pemisahan, di mana satu hal ternyata lebih bermanfaat dianalisis dalam beberapa bagian.

Ketiga adalah pembalikan figur-ground, di mana informasi terpenting ternyata berada di latar belakang.

Keempat adalah pemikiran distal, di mana idenya sangat berbeda dari di sini dan sekarang sehingga tantangannya adalah menjembatani kesenjangan tersebut. Penting untuk memahami mana dari keempat hal ini yang paling menggambarkan kekuatan kreatif kita sendiri, dan mana yang lebih menantang. Kami kemudian dapat mengelilingi diri kami dengan anggota tim dengan gaya pelengkap untuk meminimalkan titik buta dan memaksimalkan peluang. Di tingkat organisasi, para pemimpin dapat menganalisis inovasi perusahaan mereka untuk menentukan di mana mereka kuat dan di mana, sebaliknya, suplemen dibutuhkan.

Duncan: Apa dua atau tiga hal terpenting yang dapat dilakukan pemimpin untuk membantu orang berkembang di tempat kerja?

Kellerman: Pertama, bangun ketahanan Anda sendiri. Pemimpin yang tangguh memiliki tim yang tangguh. Hanya dengan memodelkan cara menanggapi tantangan dengan percaya diri dan tenang, Anda akan membantu anggota tim Anda melakukan hal yang sama. Kedua, pastikan tim Anda tahu mengapa pekerjaan mereka penting. Bahkan jika-khususnya jika—mereka harus menghentikan satu proyek dan beralih ke proyek lain, pastikan mereka tahu mengapa pekerjaan lama dan baru itu penting, atau mereka akan berhenti peduli.

Terakhir, bantu mereka membangun self-efficacy kreatif mereka. Ini adalah kepercayaan diri kita pada kemampuan kreatif kita. Manajer memiliki pengaruh yang luar biasa pada kepercayaan diri ini, dan dapat membangunnya hanya dengan mengenali inovasi kecil. Pikirkan kemajuan bertahap dalam proses, produk, metode penjualan, dan banyak lagi. Perhatikan itu, dan pujilah itu. Efikasi diri kreatif yang lebih tinggi berkorelasi dengan keluaran kreatif yang berkualitas lebih tinggi.