togel

Seperti Apa Seharusnya Pengembangan Kepemimpinan di Era Hybrid

Pengembangan kepemimpinan tradisional memberi tahu kita bahwa 70% pembelajaran terjadi melalui pengalaman di tempat kerja, 20% melalui umpan balik, dan 10% melalui pelatihan formal. Penelitian yang dilakukan selama tiga tahun terakhir menunjukkan alternatif — dan, kami yakin, lebih efektif — kerangka kerja untuk proses yang menekankan tiga tindakan: masuk akal, atau memahami bagaimana dunia bisnis dan organisasi bekerja di sekitar Anda; bereksperimen, atau menguji ide; dan penemuan diri, atau mencari tahu identitas Anda sendiri di tempat kerja. Ketika diterapkan di HSBC, kerangka kerja ini meningkatkan perkembangan peserta. Eksperimen tersebut juga menunjukkan praktik terbaik baru untuk pengembangan kepemimpinan hibrida: program harus berulang dan eksperimental, tertanam dalam pekerjaan sehari-hari, didukung oleh pembinaan, dan menjangkau semua mode penyampaian dari semua-virtual hingga sepenuhnya secara pribadi.

Saat organisasi dan individu di seluruh dunia menyatu dalam pekerjaan tatap muka dan virtual, kami belajar lebih banyak tentang peluang dan risiko yang dibawa oleh hibrida. Salah satu perhatian utama adalah pengembangan kepemimpinan. Kita tahu bahwa beberapa cara penting di mana eksekutif belajar di tempat kerja — seperti interaksi kebetulan dan umpan balik informal — menderita dalam konteks virtual dan hibrida. Pada saat yang sama, peningkatan teknologi telah memperluas kemungkinan desain program. Memang, ini mungkin saat yang tepat bagi pengembangan kepemimpinan untuk menemukan kembali dirinya sendiri — bergerak melampaui model pembelajaran seminggu di kelas menuju sesuatu yang lebih pengalaman dan diterapkan dan sebagian virtual.

Langkah pertama adalah memahami terlebih dahulu bagaimana para pemimpin berkembang melampaui teori terkenal bahwa 70% pembelajaran terjadi melalui tindakan (pengalaman di tempat kerja), 20% melalui umpan balik dan kesadaran diri yang lebih besar (diperoleh melalui interaksi dengan orang lain), dan 10% melalui pelatihan formal. Penelitian kuantitatif dan kualitatif kami yang dilakukan selama tiga tahun terakhir menunjukkan alternatif — dan, kami yakin, lebih efektif — kerangka kerja untuk proses yang menekankan tiga tindakan:

  • Senmakingatau memahami bagaimana dunia bisnis dan organisasi bekerja di sekitar Anda dan bagaimana orang lain berhubungan dengan Anda.
  • Bereksperimenatau menguji ide yang diambil dalam sesi kelas, dari rekan kerja, atau dari pengalaman pribadi.
  • Penemuan diriatau mencari tahu identitas Anda sendiri di tempat kerja.

Dalam praktiknya, ini adalah reorientasi sederhana: daripada fokus pada tiga komponen pengembangan kepemimpinan, kami fokus pada jalur di antara mereka. Misalnya, dimungkinkan untuk belajar sambil bekerja melalui coba-coba. Tetapi pembelajaran itu sangat meningkat jika Anda juga meluangkan waktu untuk merenungkan apa yang telah Anda lakukan dengan seorang rekan (menghubungkan 70% dengan 20%) atau ketika ide yang Anda coba adalah ide yang baru saja Anda perkenalkan di kelas. sesi (menghubungkan 10% ke 70%).

Kasus Uji

Kami mengubah program pengembangan kepemimpinan HSBC dengan cara ini selama pandemi, periode di mana proses kerja dan prioritas strategis bergeser. Pesertanya adalah 90 eksekutif bisnis dan fungsional senior, dan kami akhirnya mengubah program empat hari tatap muka dengan pekerjaan tindak lanjut menjadi perjalanan pembelajaran 11 minggu yang menggerakkan mereka melalui tiga jalur ini.

Membuat akal.

Minggu satu hingga empat disusun seputar wawasan yang dipimpin fakultas, dengan ceramah utama tentang topik seperti “membawa diri terbaik Anda ke transformasi” dan “menutup kesenjangan mengetahui-melakukan” streaming langsung ke grup penuh dan direkam sehingga siapa pun juga bisa menonton mereka secara asinkron. Ini mungkin sedikit kurang menyenangkan daripada yang setara secara langsung tetapi mengingat bahwa mereka melibatkan sebagian besar arus informasi satu arah dengan Q&A singkat di akhir, kami tidak merasa kehilangan banyak.

Setelah setiap ceramah fakultas ada diskusi virtual sense-making dalam kelompok yang terdiri dari 20 sampai 25 orang, dipimpin oleh fasilitator, yang telah bertemu sebelumnya untuk membahas bagaimana meninjau dan membuat percakapan di sekitar kuliah. Ini adalah kelompok yang lebih kecil tetapi cukup besar untuk memastikan pemikiran yang kreatif dan berbeda. Sehari kemudian, fakultas bergabung dengan masing-masing kelompok secara bergantian untuk diskusi meja bundar. Salah satu peserta mencatat bahwa pembicaraan ini mungkin berjalan lebih baik secara langsung (“Jarang mengalami momen a-ha yang luar biasa dari pemahaman kolektif yang duduk di panggilan Zoom”), tetapi dengan perencanaan yang cermat dan fasilitasi yang terampil, semua peserta dapat berkontribusi dengan cara yang berarti. Kami juga mengamati bahwa eksekutif yang lebih tertutup, yang jarang berbicara pada pertemuan pra-pandemi di kantor, memberikan kontribusi berharga sering menggunakan obrolan dan fungsi penggalangan tangan virtual. Jelas, ada juga biaya yang lebih rendah dan lebih sedikit logistik yang terkait dengan menyatukan para pemimpin yang tersebar secara geografis secara online, yang berarti sesi semacam itu dapat terjadi secara lebih tepat waktu dan teratur.

Bereksperimen.

Selanjutnya, para peserta diberi panduan tentang cara menyusun eksperimen dan diminta untuk mengemukakan ide-ide yang ingin mereka praktikkan dalam minggu ke lima hingga ke delapan. Beberapa memilih “eksperimen bisnis”; mereka menguji perubahan nyata dalam apa yang dilakukan tim mereka (misalnya, menyederhanakan proses internal atau mencoba cara baru berinteraksi dengan pelanggan eksternal). Yang lain melakukan “eksperimen kepemimpinan” di mana mereka secara sadar mengubah perilaku mereka sendiri (misalnya, bagaimana mereka mengadakan rapat atau memberi umpan balik).

Di dunia maya murni, fase percobaan ini menghasilkan hasil yang beragam. Beberapa tes mudah dilakukan secara online (misalnya, mengadakan lokakarya pemikiran desain secara virtual atau mendorong pekerjaan yang terfokus dengan menghentikan aliran email seminggu sekali). Yang lebih sosial (misalnya, mengubah alur rapat agar lebih interaktif) lebih sulit untuk dilaksanakan. Seperti halnya pembuatan akal, eksperimen berkualitas tinggi mungkin lebih efektif secara langsung. Namun, peserta mencatat bahwa penekanan berat pada eksperimen membantu mempertahankan minat mereka saat mereka kembali ke “pekerjaan harian” mereka.

Penemuan diri.

Pada fase terakhir, minggu kesembilan hingga 11, peserta bertemu secara virtual dengan pelatih yang ditugaskan dalam kelompok yang lebih kecil (tiga hingga lima orang) dua kali seminggu untuk merenungkan dan berbagi pembelajaran dari eksperimen, termasuk takeaways tentang gaya kerja mereka. Pelatih juga melakukan tindak lanjut satu lawan satu. Modul diskusi terakhir kami berfokus pada bagaimana para pemimpin mendapatkan cara mereka sendiri dan praktik yang mungkin membantu mereka menghindari kembali ke perilaku yang kurang efektif.

Meskipun ada beberapa keberatan, sesi-sesi ini sangat sukses. “Saya menemukan diri saya terbuka kepada orang-orang yang belum pernah saya temui secara langsung,” kata salah satu peserta. “Kami dulu bersikeras melakukan ini secara tatap muka, tetapi kualitas pelatihan video benar-benar membuka mata saya.”

Survei pasca-program menunjukkan bahwa, meskipun program tidak memiliki komponen langsung, sebagian besar peserta memperoleh nilai darinya dan menganggapnya sebagai investasi yang berharga bagi HSBC. Komentar termasuk “Ini adalah cara terbaik untuk mempromosikan kolaborasi dan memulai perubahan dalam lingkungan yang bergerak cepat” dan “itu memberi saya kepercayaan diri untuk mencoba sesuatu yang inovatif.”

Takeaways kami

Pengalaman kami menjalankan program ini dan keterlibatan kami di pihak lain telah mengarahkan kami untuk menguraikan serangkaian prinsip desain pengembangan kepemimpinan yang kami harapkan akan menjadi semakin penting di tahun-tahun pekerjaan hibrida di masa depan. Kami percaya organisasi harus mengadopsi pendekatan baru yaitu:

Iteratif.

Ketika kuliah atau sesi kelas dipadatkan dalam satu atau beberapa hari dan dijadwalkan satu demi satu, para peserta sering kali merasa kewalahan dan banyak ide yang berpotensi berharga hilang. Kami merekomendasikan pendekatan yang lebih bolak-balik di mana ide-ide baru diajarkan dan kemudian peserta terlibat dalam pembuatan akal dan eksperimen sehingga pembelajaran benar-benar meresap.

Tertanam

Daripada meminta para eksekutif untuk menghabiskan beberapa hari sampai seminggu di sebuah program kemudian proyek tindak lanjut di samping, kita harus menanamkan program ke dalam pekerjaan mereka sehari-hari. Jika peserta dapat terus bekerja dan dengan mudah melihat bagaimana upaya pengembangan kepemimpinan mereka terkait dengan tim dan hasil mereka, mereka akan jauh lebih terlibat dalam proses tersebut.

Eksperimental.

Untuk membantu mengatasi kelambanan dan penghindaran risiko yang menimpa banyak organisasi mapan dan individu di dalamnya, eksperimen adalah kuncinya. Alih-alih mencoba mengubah sistem atau perilaku pemimpin sekaligus, Anda ingin memecahnya menjadi langkah-langkah yang dapat dikelola dan lebih mudah diakses.

Didukung.

Penelitian kami menyoroti peran vital penemuan diri dalam segala jenis perjalanan kepemimpinan. Meskipun dimungkinkan untuk melakukan ini sendiri, ini bekerja jauh lebih baik dengan pelatih berpengalaman yang dapat mengajukan pertanyaan yang tepat dan memberikan umpan balik independen. Dan, berkat munculnya era pandemi kerja jarak jauh, kami sekarang tahu bahwa kami tidak perlu berada di ruangan yang sama dengan rekan kerja atau pelatih kami.

Multi-mode.

Tampaknya jelas untuk mengatakan bahwa mode pembelajaran (tatap muka, hibrida, atau semua virtual) harus disesuaikan dengan aktivitas yang dimaksud, tetapi sejak Covid kita sekarang memiliki pemahaman yang jauh lebih baik tentang manfaat dan keterbatasan teknologi konferensi video. , yang akan memungkinkan kita untuk membuat campuran kumpul-kumpul fisik yang lebih masuk akal, sesi virtual dalam kelompok yang lebih besar, dan sesi pelatihan dalam kelompok satu-ke-satu atau lebih kecil. Penghematan biaya akan sangat besar – memungkinkan kegiatan pembelajaran dan pengembangan dilakukan dalam jangka waktu yang lebih lama dan dengan dampak yang lebih besar.

Pengembangan kepemimpinan adalah karena untuk reset dan pekerjaan hybrid dapat menjadi katalis. Banyak perusahaan sudah mencoba model baru, dan ada ruang untuk lebih banyak eksperimen. Jangan sampai kita menyia-nyiakan kesempatan ini.

Di web site ini, kami menanggung dan senantiasa memprioritaskan kepuasan para bettor dalam meraih keluaran sydney hari ini Salah satunya adalah bersama dengan sediakan result pengeluaran sdy hari ini tercepat dan terbaru secara berkelanjutan dan tepat waktu. Semua update teranyar untuk nomer pengeluaran sidney prize 2021 dapat kalian menikmati terhadap jam 14.00 WIB atau jam 2 siang. Dengan mengimbuhkan hasil result sdy tercepat maka para bettor tidak kudu ulang menunggu terlampau lama.