togel

Rancang Organisasi Anda agar Sesuai dengan Strategi Anda

Eksekusi strategi biasanya penuh dengan kegagalan. Setelah bekerja dengan ratusan organisasi, kami telah mengamati satu kesalahan langkah yang konsisten ketika para pemimpin mencoba menerjemahkan strategi menjadi hasil: kegagalan untuk menyelaraskan strategi dengan desain organisasi.

Penelitian menunjukkan bahwa hanya 10% organisasi yang berhasil menyelaraskan strategi mereka dengan desain organisasi mereka. Beberapa masalahnya adalah kesalahpahaman besar tentang apa arti kata “penyelarasan” sebenarnya dalam konteks ini. Sebagian besar pemimpin secara naif berasumsi bahwa itu berarti proses kaku yang mengalirkan tujuan dari atas ke bawah, meluncurkan kampanye komunikasi yang intens yang mempromosikan prioritas utama, dan membentuk anggaran untuk mendukung prioritas tersebut. Misalnya, satu perusahaan manufaktur besar yang kami amati menginvestasikan banyak waktu setiap bulan Januari dengan meminta karyawan memasukkan sasaran yang sesuai dengan sasaran bos mereka ke dalam sistem SDM mereka. Tetapi karyawan mencatat, “Ini semua kosmetik. Kami menulis tujuan yang kami tidak tahu apakah kami dapat mencapainya, tetapi selama itu tampak terkait dengan tujuan bos kami, itu akan disetujui. ”

Masalahnya adalah bahwa proses tersebut meninggalkan keselarasan untuk individu dan mengabaikan faktor organisasi sistemik yang diperlukan untuk membuat strategi bekerja.

Sebuah organisasi tidak lebih dari perwujudan hidup dari sebuah strategi. Itu berarti “perangkat keras organisasi” (yaitu, struktur, proses, teknologi, dan tata kelola) dan “perangkat lunak organisasi” (yaitu, nilai, norma, budaya, kepemimpinan, dan keterampilan serta aspirasi karyawan) harus dirancang secara eksklusif untuk melayani strategi tertentu.


Kami baru-baru ini melihat kesalahan langkah ini terjadi dengan salah satu klien kami — sebut saja dia Ivan — presiden divisi sebuah perusahaan teknologi. Ivan sedang mempresentasikan strategi divisinya kepada CEO, termasuk rencana untuk mendesain ulang organisasinya agar selaras dengan strategi baru mereka. CEO dengan singkat bertanya, “Mengapa Anda perlu mengatur ulang?” Ivan baru-baru ini mengambil alih divisi dan pendahulunya telah mencoba melakukan reorganisasi yang gagal, sehingga dapat dimengerti bahwa CEO khawatir tentang lebih banyak churn. Ivan menjawab dengan: “Ya, kami memiliki serangkaian pilar strategis baru, termasuk meluncurkan produk perangkat keras baru yang dibundel dengan perangkat lunak kami. Kami membutuhkan desain organisasi yang dapat memberikan.” Tanggapan CEO itu jitu. Dia berkata, “Maksud Anda setiap kali kita mengubah strategi, kita perlu mengubah organisasi? Mengapa Anda tidak bisa memaksakan keselarasan dengan mengikat tujuan semua orang pada hasil yang sama?”

Sayangnya, tidak sesederhana itu. Ketika datang untuk menjalankan strategi, penyelarasan berarti mengonfigurasi semua aset organisasi untuk melayani strategi yang Anda nyatakan dan memastikan tidak ada kebingungan tentang apa yang dilakukan setiap bagian organisasi untuk mewujudkannya.

Jika Anda memulai menjalankan strategi perusahaan Anda, berikut adalah enam cara untuk memastikan organisasi Anda dirancang untuk melakukannya dengan sukses.

Terjemahkan diferensiasi menjadi kemampuan.

Strategi yang jelas pada akhirnya membedakan Anda dari pesaing Anda. Tetapi untuk memastikan bahwa apa yang membedakan Anda lebih dari sekadar aspirasi, Anda harus membangun kemampuan organisasi yang diperlukan untuk benar-benar melampaui pesaing Anda.

Ketahui apa yang mampu dan tidak mampu dilakukan oleh organisasi Anda saat ini dan kemampuan apa yang Anda butuhkan untuk mencapai strategi yang baru diartikulasikan. Tidak seperti kompetensi yang dimiliki oleh individu, kapabilitas bersifat organisasional. Misalnya, inovasi sebagai kemampuan organisasi dapat dihasilkan dari pengintegrasian R&D, analisis konsumen, pemasaran, dan pengembangan produk.

Dalam kasus Ivan, dia perlu membangun kemampuan baru yang tidak ada di divisinya, seperti rekayasa produk, mengelola manufaktur yang dialihdayakan, dan cara baru untuk memasarkan. Organisasi yang ada sebagian besar dirancang untuk memberikan perangkat lunak sebagai layanan, dan jika Ivan mencoba menjalankan strateginya melalui desain itu, produk perangkat keras baru akan terpinggirkan.

Setiap strategi akan menuntut kemampuan kompetitif yang unik yang jelas-jelas memungkinkan kesuksesan Anda. Pekerjaan yang membentuk kemampuan ini adalah pekerjaan yang harus Anda kuasai lebih baik daripada pesaing.

Pisahkan kemampuan kompetitif dari “pekerjaan sehari-hari.”

Tidak semua pekerjaan sama. Pekerjaan kompetitif sejati akan memberi Anda $5 untuk setiap $1 yang Anda investasikan di dalamnya. Namun, “pekerjaan sehari-hari” — tugas yang dapat dilakukan setara dengan orang lain atau sesuai dengan persyaratan peraturan, atau bahkan pekerjaan yang tidak menambah nilai pada produk akhir — harus diberdayakan sesuai dengan kepentingan strategisnya. Masalah terjadi ketika pekerjaan Anda yang kompetitif dan perlu terlalu dekat atau bercampur. Dengan kata lain, kesibukan tugas sehari-hari menghilangkan fokus pada pekerjaan yang kompetitif.

Ini sangat menantang ketika definisi “pekerjaan sehari-hari” dan “pekerjaan kompetitif” berubah. Dalam kasus Ivan, peran rekayasa produk sebelumnya hanya difokuskan untuk memastikan perangkat lunak divisi dapat beroperasi di berbagai perangkat, dan tim terkubur dua tingkat di bawah kelompok rekayasa. Karena divisi menambahkan produk perangkat kerasnya sendiri, pekerjaan sehari-hari itu menjadi pekerjaan yang kompetitif. Untuk memastikannya memiliki sumber daya yang kompetitif, itu perlu diangkat ke puncak divisi, dipisahkan dari tetapi terkait erat dengan produk perangkat lunak, dan dikelola dengan talenta terbaik.

Distribusikan sumber daya dan hak keputusan kepada pemimpin yang tepat.

Di organisasi tempat kami bekerja, desain tata kelola — yang menentukan siapa yang berhak membuat keputusan dan mengalokasikan sumber daya — seringkali terlalu rumit atau tidak jelas untuk menjadi efektif. Agar strategi berhasil, mereka yang paling dekat dengan informasi, anggaran, dan masalah yang paling relevan adalah yang paling siap untuk membuat keputusan. Ketika para pemimpin memiliki kedekatan dengan suatu masalah tetapi tidak memiliki otoritas, otoritas tanpa sumber daya yang dibutuhkan, atau kendali atas anggaran tetapi tidak dengan orang-orangnya, keputusan cenderung mengikuti garis hierarkis. Keputusan yang dibuat di puncak ini mungkin terdengar strategis tetapi tidak mungkin diterapkan mengingat seberapa jauh mereka dibuat dari mereka yang benar-benar harus mengeksekusinya.

Ivan menyadari bahwa agar penawaran perangkat lunak dan perangkat keras divisi tetap sama pentingnya dan terintegrasi bila diperlukan, ia membutuhkan tim lintas fungsi yang secara tegas berfokus pada hal itu. Dia tahu bahwa jika semuanya meningkat ke tim eksekutifnya, mereka akan secara teratur terlibat dalam ketegangan alami yang timbul dari desain organisasi baru.

Jadi, dia menciptakan dewan keberhasilan pelanggan yang mencakup para pemimpin dari kedua organisasi produk, penjualan, analisis pelanggan, dan mereka yang mengelola manufaktur yang dialihdayakan. Dia memberdayakan mereka untuk mengelola prioritas strategis, kompromi, dan potensi konflik di seluruh organisasi. Ini memastikan bahwa keputusan dan sumber daya penting ditempatkan dengan para pemimpin lintas fungsi yang paling siap untuk membuatnya. Ini menjadi sangat penting karena tenaga penjualan dengan cepat dan berhasil menjual penawaran paket. Jika tim ini tidak berfungsi sebagai kontrol lalu lintas udara dari aliran transaksi dan prioritas sumber daya klien, itu bisa menjadi bencana layanan pelanggan.

Matikan proses dan tata kelola yang tidak relevan.

Tata kelola baru seringkali tidak sebanding dengan perilaku dan proses warisan yang tersisa. Seperti lapisan wallpaper di rumah tua, terkadang Anda perlu membuka lembaran batu untuk memberi jalan bagi dekorasi baru. Para pemimpin tidak hanya harus merancang tata kelola baru, mereka juga harus menghapus proses dan tata kelola sebelumnya yang tidak lagi berkontribusi pada keberhasilan strategi.

Dalam kasus Ivan, pendahulunya telah membentuk beberapa dewan yang mulai mendapatkan momentum dalam melayani strategi lama mereka. Mereka perlu dibersihkan untuk memastikan desain pemerintahan barunya bisa berhasil tanpa kebingungan atau konflik yang tidak semestinya.

Pahami di mana budaya saat ini akan menghalangi.

Kita semua pernah mendengar klise “budaya makan strategi untuk sarapan”, tetapi budaya hanyalah salah satu bahan yang memungkinkan keberhasilan strategi Anda. Pahami cara pikiran, perasaan, dan perilaku Anda memotivasi para pemimpin lain untuk berpikir, merasakan, dan berperilaku dengan cara yang sama. Dan disadari atau tidak, nilai-nilai yang ada mungkin berakar pada strategi sebelumnya. Pertimbangkan sebuah organisasi yang strateginya bergerak menuju peningkatan inovasi dan memiliki nilai presisi perusahaan. Nilai seperti presisi dapat menyebabkan analisis yang berlebihan dan toleransi yang rendah terhadap risiko — hal-hal yang sangat diperlukan untuk mendorong budaya yang lebih inovatif.

Perusahaan Ivan menekankan orientasi hasil sebagai prinsip utama budayanya, tetapi sering kali memperkuat tindakan yang sangat individualistis dengan mengorbankan kerja kolaboratif. Keberhasilan desain divisi barunya didasarkan pada tingkat substansial dari kolaborasi lintas fungsi, sehingga tim eksekutifnya memiliki debat yang bersemangat tentang bagaimana meredam interpretasi individualistik dari orientasi hasil untuk memastikan itu tidak merusak kemampuan orang untuk bekerja dalam tim.

Jika Anda ingin nilai-nilai Anda benar-benar penting, Anda harus mengakarkannya dalam semua keputusan organisasi. Agar nilai-nilai perusahaan terasa integral dengan darah kehidupan organisasi, nilai-nilai itu harus terlihat sangat sentral dalam cara organisasi bersaing.

Bangun struktur gesit yang memungkinkan Anda berputar.

Terlalu sering, para pemimpin berasumsi bahwa sedikit perubahan pada bagan organisasi setara dengan desain yang baik. Tapi itu adalah “desain” Frankenstein yang membuat orang-orang di berbagai bagian organisasi merasa seperti mereka bekerja di perusahaan yang berbeda. Mereka dengan cepat menjadi stagnan dan lebih cocok untuk slide PowerPoint yang digambar secara longgar daripada untuk bisnis yang dinamis. Agar struktur Anda dapat mengaktifkan strategi Anda, struktur tersebut harus cukup gesit untuk menghadapi perubahan, tantangan, dan peluang dari pasar, pemangku kepentingan, dan karyawannya.

Sembilan bulan dalam desain barunya, beberapa mitra strategis Ivan yang berlokasi di Ukraina tidak lagi dapat memberikan layanan teknis yang telah lama mereka berikan. Dengan memanfaatkan keahlian para pemimpin dari seluruh divisi, tim sukses pelanggan dapat dengan cepat menguji dan mempelajari di mana mereka dapat menebus hilangnya keahlian tersebut. Mereka mengidentifikasi beberapa pemasok potensial di seluruh dunia dan membuat keputusan untuk mendistribusikan risiko dengan lebih baik dengan mengontrak empat dari mereka. Struktur yang gesit memungkinkan untuk dengan mudah mengatasi tantangan yang tidak terduga ini dengan memastikan bahwa koordinasi di seluruh organisasi dapat dicapai dengan mudah.

. . .

Jika Anda ingin meningkatkan peluang keberhasilan menjalankan strategi perusahaan Anda, investasikan waktu untuk menyelaraskan desain organisasi Anda untuk mewujudkan strategi tersebut. Alih-alih mengandalkan secara eksklusif pada penyelarasan tujuan dan metrik, perluas pemahaman Anda tentang penyelarasan untuk memasukkan semua komponen organisasi Anda. Pastikan mereka cocok bersama secara kongruen ke dalam organisasi yang kohesif. Anda akan memberi sinyal kepada orang-orang Anda bahwa Anda serius dengan strategi tersebut dan menghindari pandangan sinis yang sering menyertai pengumuman strategi yang semua orang tahu tidak dapat dijalankan.

Di web ini, kita menjamin dan senantiasa memprioritaskan kepuasan para bettor dalam mendapatkan sydney hari ini Salah satunya adalah bersama dengan sediakan result pengeluaran sdy hari ini tercepat dan teranyar secara terus-menerus dan pas waktu. Semua update paling baru untuk nomer pengeluaran sidney prize 2021 bisa kalian menikmati pada jam 14.00 WIB atau jam 2 siang. Dengan mengimbuhkan hasil result sdy tercepat maka para bettor tidak mesti lagi tunggu amat lama.