Perbedaan Antara Rencana dan Strategi

PENYIAR: Strategi HBR.

HANNAH BATES: Selamat datang di Strategi HBR, studi kasus dan percakapan dengan pakar bisnis dan manajemen top dunia, dipilih langsung untuk membantu Anda membuka cara baru dalam berbisnis. Hari ini, kami membawakan Anda percakapan dengan salah satu pemikir strategi terkemuka dunia – Roger Martin, mantan dekan Rotman School of Management di University of Toronto. Dalam episode ini, Anda akan mempelajari perbedaan antara strategi dan perencanaan DAN cara menghindari perangkap umum perencanaan strategis. Martin mengatakan memulai dengan sebuah rencana membuat banyak dari kita merasa nyaman, tetapi itu adalah cara yang buruk untuk membuat strategi. Episodenya, berjudul “A Plan is Not A Strategy,” awalnya ditayangkan sebagai bagian dari serial video HBR Quick Study pada Juni 2022. Ini dia.

ROGER MARTIN: Hal yang disebut perencanaan ini sudah ada sejak lama sekali. Orang-orang akan merencanakan aktivitas yang akan mereka lakukan. Baru-baru ini, ada disiplin yang disebut strategi. Orang telah menyatukan kedua hal itu untuk menyebut sesuatu perencanaan strategis. Sayangnya, hal-hal itu tidak sama, strategi dan perencanaan. Jadi, menyatukan mereka dan menyebutnya perencanaan strategis tidak membantu. Apa perencanaan paling strategis dalam dunia bisnis tidak ada hubungannya dengan strategi. Ada kata, tapi tidak. Ini adalah serangkaian aktivitas yang menurut perusahaan akan dilakukan.

Kami akan meningkatkan pengalaman pelanggan. Kami akan membuka pabrik baru ini. Kami akan memulai program pengembangan bakat baru. Seluruh daftar mereka, dan semuanya terdengar bagus, tetapi hasil dari semua itu tidak akan membuat perusahaan senang karena mereka tidak memiliki strategi. Jadi, apa itu strategi? Strategi adalah serangkaian pilihan integratif yang memposisikan Anda di lapangan permainan pilihan Anda sedemikian rupa sehingga Anda menang. Jadi, ada teorinya. Strategi memiliki teori. Inilah mengapa kita harus berada di lapangan bermain ini, bukan yang lain ini, dan inilah caranya, di lapangan bermain itu, kita akan menjadi lebih baik dari siapa pun dalam melayani pelanggan di lapangan bermain itu. Teori itu harus koheren. Itu harus bisa dilakukan. Anda harus bisa menerjemahkannya ke dalam tindakan untuk menjadi strategi yang hebat. Perencanaan tidak harus memiliki koherensi seperti itu, dan biasanya itulah yang diinginkan oleh orang-orang di bidang manufaktur– beberapa hal yang mereka inginkan, untuk membangun pabrik baru, dan orang-orang pemasaran ingin meluncurkan merek baru, dan orang-orang berbakat ingin merekrut lebih banyak orang– yang cenderung menjadi daftar yang tidak memiliki koherensi internal dan tidak ada spesifikasi tentang cara yang akan mencapai beberapa tujuan perusahaan secara kolektif.

Lihat, perencanaan cukup menghibur. Rencana biasanya berkaitan dengan sumber daya yang akan Anda keluarkan. Jadi kita akan membuat rencana. Kami akan mempekerjakan beberapa orang. Kami akan meluncurkan produk baru. Itu semua adalah hal-hal yang ada di sisi biaya bisnis. Siapa yang mengontrol biaya Anda? Siapa pelanggan biaya Anda? Jawabannya adalah, Anda. Anda memutuskan berapa kaki persegi yang akan disewa, berapa banyak bahan mentah yang akan dibeli, berapa banyak orang yang akan disewa. Itu lebih nyaman karena Anda mengendalikannya. Sebuah strategi, di sisi lain, menentukan hasil, hasil kompetitif yang ingin Anda capai, yang melibatkan pelanggan yang cukup menginginkan produk atau layanan Anda sehingga mereka akan membeli cukup banyak untuk menghasilkan keuntungan yang ingin Anda hasilkan. Hal yang rumit tentang itu adalah Anda tidak mengendalikannya. Anda mungkin berharap Anda bisa, tetapi Anda tidak bisa. Mereka yang memutuskan, bukan Anda. Itu trik yang lebih sulit. Jadi itu berarti menempatkan diri Anda dan berkata, inilah yang kami yakini akan terjadi. Kami tidak dapat membuktikannya terlebih dahulu, kami tidak dapat menjaminnya, tetapi inilah yang kami inginkan terjadi dan kami yakin akan terjadi. Jauh lebih mudah untuk mengatakan, saya akan membangun pabrik, saya akan mempekerjakan lebih banyak orang, dan lain-lain, daripada saya akan membuat pelanggan lebih menyukai penawaran kami daripada pesaing.

Hal rumit tentang perencanaan adalah saat Anda merencanakan, kemungkinan setidaknya satu pesaing mencari cara untuk menang. Ketika maskapai penerbangan AS sibuk merencanakan rute mana yang akan diterbangkan dan da-da-da, ada perusahaan kecil di Texas bernama Southwest yang memiliki strategi untuk menang. Dan pada awalnya, itu terlihat sangat tidak relevan karena kecil. Apa yang Southwest Airlines tuju adalah sebuah hasil.

Yang mereka inginkan adalah menjadi pengganti Greyhound, cara yang jauh lebih nyaman untuk berkeliling dengan harga yang tidak jauh lebih mahal daripada bus Greyhound. Southwest berkata, semua orang terbang hub dan berbicara. Mereka memiliki hub, dan mereka menerbangkan hub dan berbicara. Kami akan terbang dari titik ke titik sehingga kami tidak memiliki pesawat yang menunggu di darat karena Anda hanya menghasilkan uang saat berada di udara.

Kami hanya akan menerbangkan 737, satu jenis pesawat, sehingga gerbang kami disiapkan untuk itu, sistem kami disiapkan untuk itu, pelatihan kami, simulasi kami disiapkan. Kami tidak akan menawarkan makanan di penerbangan karena kami akan berspesialisasi dalam penerbangan pendek. Kami tidak akan memesan melalui agen perjalanan. Kami akan mendorong orang untuk memesan secara online karena lebih murah untuk semua orang dan lebih nyaman. Jadi, strategi mereka akhirnya memiliki biaya yang jauh lebih rendah daripada operator besar mana pun sehingga mereka dapat menawarkan harga yang jauh lebih rendah.

Karena memiliki cara untuk menang, itu menjadi lebih besar dan kemudian lebih besar dan kemudian lebih besar dan kemudian lebih besar dan lebih besar dan lebih besar dan lebih besar sampai terbang sejauh mil kursi penumpang di Amerika. Operator utama tidak berusaha untuk menang melawan satu sama lain. Mereka semua bermain untuk bermain, seperti yang saya katakan. Mereka bermain untuk berpartisipasi, mungkin membeli lebih banyak pesawat, mendapatkan lebih banyak gerbang, mungkin menumbuhkan beberapa, tidak memiliki teori tentang bagaimana kita bisa lebih baik dari pesaing kita.

Dan itu baik-baik saja sampai seseorang datang dan berkata, inilah cara untuk menjadi lebih baik daripada orang lain di segmen ini. Dan segmen itu kemudian pergi. Itu hilang. Dan permainan utama untuk bermain pemain harus berbagi pai yang lebih kecil yang tersisa setelah Southwest mengambil bagian apa pun yang diinginkannya.

Jika Anda mencoba melepaskan diri dari jebakan perencanaan ini, jebakan kenyamanan melakukan sesuatu yang nyaman tetapi tidak baik untuk Anda, bagaimana Anda memulainya? Hal terpenting untuk dikenali adalah bahwa strategi akan memiliki kecemasan yang terkait dengannya. Ini akan membuat Anda merasa agak gugup karena sebagai seorang manajer, kemungkinan besar Anda telah diajari bahwa Anda harus melakukan hal-hal yang dapat Anda buktikan terlebih dahulu.

Anda tidak dapat membuktikan sebelumnya bahwa strategi Anda akan berhasil. Anda dapat melihat sebuah rencana dan berkata, semua hal ini bisa dilakukan. Mari kita lakukan itu karena itu ada dalam kendali kita. Tetapi mereka tidak akan bertambah banyak. Dalam strategi, Anda harus mengatakan, jika teori kita benar tentang apa yang dapat kita lakukan dan bagaimana pasar akan bereaksi, ini akan memposisikan kita dengan cara yang sangat baik.

Terima saja fakta bahwa Anda tidak bisa sempurna dalam hal itu, dan Anda tidak bisa tahu pasti. Dan itu bukanlah menjadi manajer yang buruk. Itu adalah menjadi pemimpin yang hebat karena Anda memberi organisasi Anda kesempatan untuk melakukan sesuatu yang hebat. Hal kedua yang saya lakukan adalah mengatakan, susun logika strategi Anda dengan jelas. Apa yang harus benar tentang diri kita sendiri, tentang industri, tentang persaingan, tentang pelanggan agar strategi ini berhasil?

Mengapa Anda melakukan itu? Itu karena Anda kemudian dapat menyaksikan dunia terbuka. Dan jika sesuatu yang Anda katakan dalam logika yang harus benar agar ini berhasil tidak berjalan seperti yang Anda harapkan, itu akan memungkinkan Anda mengubah strategi Anda. Dan strategi adalah sebuah perjalanan, apa yang ingin Anda miliki sebagai mekanisme untuk menyesuaikannya, mengasahnya, dan menyempurnakannya sehingga menjadi lebih baik dan lebih baik seiring berjalannya waktu.

Hal lain yang membantu strategi adalah tidak membiarkannya terlalu rumit. Sangat bagus jika Anda dapat menulis strategi Anda di satu halaman. Di sinilah kami memilih untuk bermain. Inilah cara kami memilih untuk menang. Berikut adalah kemampuan yang perlu kita miliki.

Berikut adalah sistem manajemennya. Dan itulah mengapa itu akan mencapai tujuan ini, aspirasi yang kita miliki ini. Kemudian Anda menyusun logikanya, apa yang harus benar agar semua berjalan seperti yang kita harapkan. Lakukan, dan tonton dan atur saat Anda melanjutkan.

Itu mungkin terasa lebih membuat khawatir, membuat cemas daripada merencanakan, tetapi saya akan memberi tahu Anda bahwa jika Anda berencana, itu adalah cara untuk menjamin kekalahan. Jika Anda melakukan strategi, itu memberi Anda peluang terbaik untuk menang.

HANNAH BATES: Itu adalah Roger Martin — Profesor Emeritus dan mantan Dekan Rotman School of Management di University of Toronto. Video itu adalah bagian dari seri HBR Quick Study YouTube – singkat mengambil topik besar dalam bisnis dan pekerjaan. Itu diedit dan diproduksi oleh Scott LaPierre, dengan video dan animasi oleh Dave Di Iulio, Elie Honein, dan Alex Belser. Lebih banyak video Studi Cepat HBR dapat ditemukan di YouTube atau HBR.org. HBR On Strategy akan kembali Rabu depan dengan percakapan lain tentang strategi bisnis dari Harvard Business Review. Sementara itu, kami memiliki umpan pilihan lain yang harus Anda periksa: HBR Tentang Kepemimpinan. Dan kunjungi kami kapan saja di HBR.org, tempat Anda dapat berlangganan Harvard Business Review dan menjelajahi artikel, video, studi kasus, buku, dan tentu saja, podcast, yang akan membantu Anda mengelola diri sendiri, tim, dan karier Anda. Episode ini Strategi HBR diproduksi oleh Anne Saini, dan saya, Hannah Bates. Pertunjukan itu dibuat oleh Anne Saini, Ian Fox, dan saya. Terima kasih khusus kepada Maureen Hoch, Adi Ignatius, Karen Player, Anne Bartholomew, dan Anda – pendengar kami. Sampai jumpa minggu depan.