Pemimpin Perlu Nyaman Berkolaborasi dalam Strategi

Model pembuatan strategi tradisional tidak memanfaatkan apa yang dimungkinkan oleh era internet dalam hal sumber ide-ide inovatif. Itu sebagian karena banyak eksekutif mengambil pandangan sempit tentang proses, takut jika mereka membukanya, mereka akan mengacaukan pengambilan keputusan. Mereka mungkin juga takut bahwa mereka hanya akan mengungkap ketidaktahuan mereka dengan mencari ide. Dan akhirnya mereka khawatir seluruh proses akan menjadi tidak terkendali. Pemimpin yang jatuh ke dalam perangkap ini kalah. Sebaliknya, CEO harus memetakan proses mereka untuk melihat di mana mereka kekurangan ide — kemungkinan besar pada tahap pengumpulan informasi — kemudian memperlakukan bagian dari pembuatan strategi itu sebagai proses mengeksplorasi dan menemukan apa yang tidak mereka ketahui, seperti latihan dalam inovasi, dan, akhirnya, merangkul volume dan kompleksitas ide yang mereka terima.

Sepanjang sebagian besar abad ke-20, strategi bisnis biasanya dikembangkan oleh tim eksekutif kecil yang duduk untuk mencari solusi untuk “masalah strategis”. Biasanya, tim ini terdiri dari CEO dan laporan langsungnya. Mereka menganalisis tren dan perubahan, meninjau aktivitas pesaing, memeriksa keuangan, dan menyusun solusi, yang mereka tangkap dalam rencana strategis.

Tidak mungkin lagi mengandalkan cara pengembangan strategi era industri ini. Era internet telah menghasilkan komunitas pengguna yang sangat terinformasi dan terhubung dengan sangat baik yang memiliki pendapat yang semakin kuat tentang apa yang harus dilakukan bisnis. Pertemuan internet berkecepatan tinggi, media sosial, pencarian canggih, dan konektivitas seluler telah memberi para pengguna akses yang belum pernah terjadi sebelumnya ke pengetahuan, pilihan, dan pengaruh. Tidak heran jika para eksekutif senior di Proctor & Gamble menggambarkan pendekatan top-down lama untuk inovasi dan desain strategi sebagai “model rusak”.

Jadi mengapa begitu banyak perusahaan berpegang teguh pada itu dan bagaimana mereka dapat beralih ke apa yang disebut sebagai “usia partisipasi?”

Pada dasarnya ada tiga hambatan yang menjebak para eksekutif dalam model lama:

• Pandangan sempit tentang proses strategi. Paul adalah pendiri dan CEO bisnis yang membuat kabel komunikasi kompleks untuk industri pertahanan, kedirgantaraan, telekomunikasi, dan transportasi. Ketika saya bertanya mengapa dia tidak menggunakan partisipasi yang lebih luas dalam merancang strategi bisnisnya, jawabannya langsung. “Kami tidak akan memiliki strategi dengan suara populer.” Respon selimut ini berasal dari pandangan sempit tentang proses strategi. Apa yang tidak disadari oleh Paul adalah bahwa partisipasi tidak sama dengan pengambilan keputusan.
• Takut kehilangan muka. Ashok mengepalai bisnis pembuangan limbah milik pemerintah yang mengoperasikan lokasi TPA. Dibutuhkan semua jenis sampah, dari limbah hijau hingga asbes. Lingkungan bisnis Ashok jauh dari stabil karena ada tekanan yang meningkat untuk mengurangi dan mendaur ulang limbah. Pada saat yang sama, tempat pembuangan sampahnya akan penuh dalam dekade berikutnya dan tempat lain sulit ditemukan. Ide-ide berharga tentang masa depan bisnis dan perpaduan aktivitasnya menjadi topik pembicaraan hangat secara lokal dan online – datang dari para pencinta lingkungan dan pebisnis lokal yang gigih. Ketika saya menyarankan agar dia memanfaatkan ide-ide mereka melalui strategi partisipatif, dia dengan setengah bercanda menjawab, “Orang mungkin mengira saya tidak tahu apa yang saya lakukan.” Bagi Ashok, rasa takut kehilangan muka melebihi manfaat mengakses solusi potensial.
• Takut akan proses yang berlebihan. Dapatkah Anda memiliki terlalu banyak ide? Beberapa eksekutif berpikir “ya”. Mengelola saran orang membutuhkan waktu – waktu untuk mengumpulkannya, waktu untuk menyaringnya dan waktu untuk melaporkan kembali ke kontributor. Maureen mengepalai badan usaha pemerintah yang mengeluarkan izin kendaraan bermotor dan perdagangan. Ketika saya menyarankan agar dia mencoba desain strategi partisipatif, dia menyatakan risiko ini: “Itu bisa membuat kucing keluar dari tas. Ini akan memakan banyak waktu untuk mengelola – bagaimana kami memproses semua informasi itu?”

Ada tiga cara CEO dan eksekutif senior lainnya dapat mengatasi hambatan tersebut dan beralih untuk mengadopsi pendekatan strategi yang lebih partisipatif.

Petakan proses strategi Anda.

Proses strategi melibatkan setidaknya empat tahap. Dua di antaranya, analisis strategis dan pembuatan ide, dimasukkan ke dalam pemilihan strategi ketiga. Ketiganya merupakan desain strategi. Yang keempat adalah eksekusi strategi. Tentu saja, ada umpan balik dalam semua ini.

Ketakutan CEO Paul muncul dari pandangannya yang sempit tentang proses strategi. Dia melihatnya terutama sebagai “seleksi”. Jadi, jika Anda berada di kapal itu, pikirkan lagi. Strategi partisipatif tidak menghilangkan kekuatan seleksi dari pengambil keputusan; itu hanya memberi mereka bidang pilihan yang lebih kaya, terutama dalam fase pembuatan ide.

Jadi, langkah pertama, petakan proses strategi Anda dan tentukan di mana Anda kekurangan inovasi dan ide. Di sinilah partisipasi mungkin paling bermanfaat.

Sebutkan kelemahanmu.

Pembuatan strategi adalah proses penemuan yang kolaboratif. Dalam hal yang tidak banyak Anda ketahui, kemungkinan besar Anda akan menemukan jawaban terbaik.

Pertimbangkan kasus Rachel, CEO sebuah bisnis milik pemerintah yang menjalankan lotre negara. Dia tidak yakin ke mana harus pergi, jadi dia menyusun dewan barunya untuk mengidentifikasi perubahan dan tren industri dan untuk mengeksplorasi pilihan strategis. Tapi dia juga memasukkan tim eksekutif dan anggota staf lainnya dalam sesi yang terdiri dari 26 peserta. Itu disebut “sesi langit biru”.

Alih-alih berpura-pura mengetahui segalanya, Rachel secara aktif mencari ide-ide yang dapat dimasukkan ke dalam proses strategi organisasinya. Apakah dia terlihat seperti dia tidak tahu apa yang dia lakukan? Sebaliknya – proses inklusif dan partisipatif Rachel menunjukkan kepemimpinan dan mendorong proses perencanaan.

Merencanakan untuk diproses.

Setelah Anda menerima bahwa strategi adalah tentang penemuan, langkah selanjutnya adalah merangkul kompleksitas dan banyaknya ide. Pembuatan strategi tidak boleh dilihat sebagai proses bisnis yang dapat diulang dan dikendalikan, melainkan sebagai latihan dalam inovasi. Sebuah contoh yang baik diberikan oleh Megan, manajer umum dewan kota regional, yang melihat menyerahkan kendali sebagai kesempatan untuk berpikir segar. Dia dan timnya telah membuat dokumen strategi yang terutama berfokus pada pemenuhan persyaratan pemerintah negara bagian. Itu adalah latihan-latihan yang membosankan dan mencentang kotak yang tidak memiliki inovasi dan keyakinan.

Untuk mengubahnya, Megan mulai melibatkan masyarakat dalam menghasilkan opsi untuk rencana strategis dewan. Dia menyusun tabel cerdas dengan pemangku kepentingan utama dewan di sisi kiri dan metode keterlibatan di atas.

Metode tersebut meliputi keterlibatan online, pertemuan puncak, forum, pertemuan khusus, dan survei. Salah satunya adalah “proses keterlibatan deliberatif”, di mana 50 penduduk — dipilih secara acak untuk mewakili keragaman di seluruh wilayah — berpartisipasi dalam panel komunitas untuk membantu menentukan visi masa depan dewan.

Masing-masing disesuaikan dengan jenis pemangku kepentingan, misalnya, bisnis lokal atau warga lanjut usia, dan masing-masing menyertakan rencana untuk memproses dan mengkategorikan gagasan yang dihasilkan melalui keterlibatan tersebut. Tim evaluasi dipekerjakan untuk membuat kode dan mengkategorikan tanggapan, menyusun statistik, dan menyajikan ringkasan gagasan dengan daya tarik paling besar kepada eksekutif dan anggota dewan.

Seperti yang dilaporkan Megan: “Kami tidak akan pernah kembali ke cara lama. Pendekatan partisipatif yang baru telah memberi kami keyakinan bahwa kami memberikan apa yang diinginkan warga kami sebagai tim eksekutif. Dan pemahaman masyarakat tentang rencana strategis kami membuat eksekusi menjadi lebih mudah.”

. . .

Desain strategi dan lingkungan eksekusi Anda telah berubah dengan munculnya era digital. Orang terbiasa membentuk dan mengungkapkan pendapat tentang segala hal – dan bisnis Anda tidak terkecuali. Tapi ini hal yang bagus: Wawasan strategis pasar telah menjadi sumber daya yang sangat besar yang menunggu untuk Anda manfaatkan. Dengan menerima kenyataan baru, Anda dapat mengumpulkan ide dari kumpulan karyawan yang lebih luas bersama dengan pemangku kepentingan utama di luar organisasi seperti klien, pemasok, dan komunitas. Ini tidak selalu mudah — kita masih dalam tahap awal untuk melakukannya dengan benar — tetapi mengikuti ledakan informasi, dan meningkatnya kerumitan yang dibawanya, adalah tantangan strategis di zaman kita.