Mengapa Dewan Perlu Mempersiapkan Lebih Baik Untuk Kepergian CEO Mereka

Bahkan dengan standarnya sendiri, komidi putar manajer Liga Utama Inggris telah berputar sangat cepat musim ini, dan ini telah menarik liputan di sini. Lebih dari setengah dari 20 klub sepak bola di liga memiliki petahana saat ini di pos selama kurang dari setahun, dengan beberapa telah melalui lebih dari satu perubahan dalam waktu itu. Menariknya, hanya segelintir dari mereka yang ditempatkan di jeda antar musim, yang pasti membatasi waktu untuk mempersiapkan kelompok permainan baru dan menunjukkan kurangnya perencanaan jangka panjang.

EPL tidak unik dalam kecenderungannya untuk mengganti manajer secara berkala. Di sebagian besar liga Eropa manajer selalu sadar bahwa mereka harus terus membuahkan hasil atau menghadapi pemecatan. Ini sebagian karena cara liga diatur. Pemain hanya dapat dibeli dan dijual dalam “jendela transfer” – biasanya di musim panas antara musim dan pada titik tengah yang sulit di bulan Januari – tetapi manajer dapat diubah kapan pun pemilik memutuskan bahwa segala sesuatunya tidak berjalan seperti yang mereka inginkan.

Tapi itu juga harus – setidaknya sampai batas tertentu – sampai ke cara yang tidak ilmiah di mana manajer, terutama yang dianggap “bintang”, ditunjuk. Setelah lowongan muncul, pers melaporkan “daftar pendek” berdasarkan campuran siapa yang mungkin tersedia dan siapa yang dianggap cocok oleh pemiliknya. Kemudian, dalam waktu singkat, ada desas-desus tentang pilihan yang disukai. Dan, tiba-tiba, begitulah. Pilihan dibuat, disertai dengan kata-kata hampa tentang tujuan bersama, tujuan jangka panjang, dll.

Tampaknya jarang ada banyak hal yang disebut sebagai proses wawancara. Itu semua terlihat sangat mengingatkan pada masa lalu yang buruk dari industri Inggris, ketika sekelompok kecil eksekutif – “klub anak laki-laki tua” – pindah dari pekerjaan puncak ke pekerjaan puncak terlepas dari kurangnya keberhasilan dalam peran mereka sebelumnya. Dalam hal ini, para pemain tua yang mendapat anggukan, terutama akhir-akhir ini, kerap menjadi mantan pemain bintang, seperti Steven Gerrard dan Frank Lampard. Sayangnya, dalam banyak kasus mereka hanya membuktikan pepatah lama bahwa menjadi pemain hebat bukanlah jaminan sukses sebagai pelatih. Hal ini tidak mengherankan karena seseorang yang diberkahi dengan bakat alami belum tentu mampu mengeluarkan yang terbaik dari diri orang lain yang mungkin tidak memiliki bakat yang sama. Lihatlah banyak pelatih yang paling sukses dan mereka seringkali tidak terlalu sukses sebagai pemain, baik karena cedera dini atau hanya kurangnya kemampuan khusus yang dibutuhkan. Sebaliknya, mereka telah menghabiskan waktu bertahun-tahun untuk mengasah keterampilan melatih mereka, seringkali jauh dari pusat perhatian yang mengelilingi klub-klub top.

Oleh karena itu, kumpulan pelatih hebat relatif kecil, artinya mereka yang ada di grup ini segera memahami nilai mereka sendiri dan tahu bahwa meskipun mereka berselisih dengan satu klub, klub lain akan segera kalah karena “kualitas bintang” mereka. Inilah sebabnya mengapa para pakar sepak bola menyarankan bahwa tidak realistis mengharapkan mereka untuk menunjukkan kredensial mereka dan menetapkan strategi mereka kepada calon pemberi kerja. Mereka perlu dirayu, kata mereka.

Ini mungkin benar. Tapi itu tidak berarti bahwa pemilik dan dewan klub juga tidak bisa sedikit lebih sistematis tentang prosesnya. Ketika manajer baru ditunjuk dalam beberapa hari setelah kepergian pendahulunya, jelas bahwa – kecuali penunjukan tersebut merupakan puncak dari beberapa rencana jangka panjang – pekerjaan yang dilakukan tidak mencukupi. Mereka yang melakukan seleksi harus menghabiskan lebih banyak waktu untuk mewawancarai kandidat bintang dan bertanya kepada mereka bagaimana mereka akan membendung hasil yang buruk atau mendapatkan yang terbaik dari pemain bintang yang berkinerja buruk. Mereka harus mengundang mereka yang sedang berlari untuk bertemu dengan para pemain dan staf lain sehingga mereka dapat memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang masalah dan mendapatkan beberapa wawasan tentang solusi yang mungkin. Direktur juga dapat mengetahui apakah calon karyawan diintimidasi oleh ego dalam tim atau memiliki kepribadian untuk membuat keputusan seleksi yang sulit. Pendekatan semacam itu mungkin juga membuat pemilik dan direktur lebih bertanggung jawab daripada memungkinkan mereka mundur dan menyalahkan ruang ganti atau apa pun. Dan itu mungkin menghasilkan rasa proyek bersama

Masalahnya tidak hanya berlaku untuk sepak bola, tentu saja. Ketika tim persatuan rugby putra Inggris sedang mencari pelatih baru untuk menggantikan Eddie Jones, hanya ada satu nama dalam bingkai, dan dia sepatutnya mendapatkan pekerjaan itu. Steve Borthwick mungkin menjadi pilihan yang bagus. Tetapi jika dia tidak mengajukan pertanyaan, dapat dimengerti jika ditanya tentang proses di mana dia memenangkan posisi itu. Lebih serius lagi, masalahnya tidak terbatas pada olahraga. Awal pekan ini, the Waktu keuangan melaporkan penelitian dari perusahaan pencarian eksekutif Russell Reynolds Associates yang menunjukkan peningkatan tajam kepergian kepala eksekutif dari ekonomi terkemuka dalam satu tahun terakhir. Seperti yang dijelaskan oleh penelitian ini, hal ini tidak terlalu mengejutkan, mengingat tantangan yang dihadapi perusahaan dalam beberapa tahun terakhir. Dan, jika transisi ke pemimpin baru relatif lancar, hal ini seharusnya tidak terlalu menjadi masalah. Tetapi ada banyak bukti bahwa, untuk semua pembicaraan tentang perencanaan suksesi, organisasi terus-menerus terjebak ketika seorang pemimpin pergi. Baru minggu lalu, perusahaan barang konsumsi Reckitt mengumumkan bahwa, setelah pencarian selama delapan bulan, mereka menunjuk orang dalam sebagai kepala eksekutif barunya.

Tidak ada yang salah dengan mempromosikan dari dalam. Secara khusus, itu membuat orang merasa bahwa mereka dapat maju dan memberikan kesinambungan. Tetapi terlalu lama mengambil keputusan tampaknya tidak profesional dan mungkin menimbulkan kesan bahwa orang yang akhirnya dipilih jauh dari pilihan pertama, dengan semua konsekuensi yang mungkin terjadi.

Kurangnya perhatian yang diberikan oleh organisasi terhadap perencanaan suksesi menjadi perhatian Cheryl Stokes, kepala eksekutif CNEXT, jaringan pemimpin bisnis yang berbasis di AS yang dibuat untuk meningkatkan pengembangan kepemimpinan. Dia mengakui bahwa mudah bagi bisnis untuk “terjebak dalam kehidupan sehari-hari”, tetapi dia mengatakan bahwa dia adalah “penggemar berat” perencanaan skenario dan melihat “bagaimana jika” atas dasar bahwa bisnis yang dikelola dengan baik sekalipun organisasi tidak pernah tahu kapan seorang pemimpin mungkin memutuskan untuk pindah.

Stokes sebelumnya bermitra dengan firma pencarian eksekutif Heidrick & Struggles dan sebelumnya bekerja dalam pendidikan korporat di Duke University di North Carolina setelah berkarir di bidang bisnis. Dia mengatakan bahwa, meskipun dia menyukai promosi internal, dia juga percaya bahwa dalam situasi tertentu diperlukan perspektif eksternal. Terserah mereka yang membuat keputusan untuk menimbang pro dan kontra dari setiap pendekatan. “Bagian dari tantangannya adalah Anda harus memikirkan masa depan,” katanya dalam sebuah wawancara baru-baru ini. Aspek kunci lain yang perlu ditangani oleh dewan dan mereka yang menasihati mereka adalah susunan tim eksekutif lainnya. Mereka perlu menilai tidak hanya calon CEO tetapi juga tim yang dia datangi dan mengidentifikasi potensi masalah, tambah Stokes.

Sederhananya, mengingat skala tantangan yang dihadapi bisnis saat ini — baik dalam olahraga atau di tempat lain — sangat masuk akal bagi organisasi untuk terus menilai susunan kelompok kepemimpinan mereka, untuk memastikan bahwa mereka diperlengkapi untuk melakukan pekerjaan itu. dan mencerminkan masyarakat di mana mereka beroperasi. Ini penting karena tidak hanya diharapkan tetapi baik bagi bisnis untuk memiliki keragaman pemikiran.

Ini mungkin terlihat seperti satu pekerjaan lagi untuk dewan yang sudah sibuk, tetapi perlu diperhatikan. Seperti yang dikatakan Stokes, “organisasi berpandangan pendek jika mereka tidak melakukan perencanaan suksesi.”