Melibatkan banyak orang dalam upaya perubahan merupakan elemen penting dalam manajemen perubahan. Ini memperluas celah perspektif, menghasilkan rangkaian solusi yang lebih luas, dan meningkatkan komitmen bahwa orang harus melakukan sesuatu secara berbeda. Tetapi mengharapkan sekelompok besar pemangku kepentingan untuk mengesampingkan agenda pribadi dan fungsional mereka demi kebaikan yang lebih besar mungkin tidak realistis. Tidak peduli berapa banyak “topi besar” yang akan dikenakan orang, sudah menjadi sifat manusia untuk melihat keputusan melalui lensa apakah mereka akan baik atau buruk bagi individu dan tim mereka. Ini bisa sangat sulit di perusahaan menengah dengan budaya kepemilikan. Jika Anda mempertimbangkan perubahan besar di perusahaan menengah Anda — dan Anda memiliki budaya keterlibatan luas — artikel ini mencakup beberapa prinsip yang perlu diingat saat Anda menavigasi perubahan.
Salah satu prinsip sakral manajemen perubahan adalah “keterlibatan pemangku kepentingan”, yaitu melibatkan dan mengikutsertakan orang-orang yang akan terpengaruh oleh perubahan dalam proses mewujudkannya. “Model percepatan perubahan” GE yang terkenal, atau CAP, menyebutnya sebagai “komitmen memobilisasi.” Kerangka kerja delapan langkah Kotter untuk perubahan menekankan melakukan hal ini melalui “membangun koalisi” dan “mendaftarkan pasukan sukarela”. McKinsey bahkan telah melakukan penelitian untuk menghitung jumlah orang yang harus terlibat dan menyimpulkan bahwa setidaknya 7% karyawan perlu memiliki aspek transformasi besar.
Tetapi bagaimana jika proses melibatkan begitu banyak orang dalam perubahan justru memperlambat segalanya, bukan mempercepatnya? Dalam pengalaman konsultasi saya, ini adalah bahaya yang selalu ada di perusahaan menengah, terutama perusahaan yang sangat mengutamakan agar karyawan selalu mendapat informasi lengkap tentang bisnis dan menumbuhkan budaya “milik”. Ketika semua orang merasa bahwa mereka memiliki andil dalam perusahaan (yang bagus), mereka juga merasa bahwa mereka harus memiliki hak untuk menentukan apa yang akan diubah. Dan karena tidak ada cara untuk mendorong perubahan yang memuaskan semua orang, proses keterlibatan membutuhkan waktu yang sangat lama atau menciptakan kelumpuhan keputusan.
Berikut contoh singkatnya: Sebuah perusahaan teknologi dengan sekitar 1.800 orang di seluruh dunia mengalami perlambatan pertumbuhan. Berdasarkan masukan dari konsultan strategi, tim senior sepakat bahwa ada kebutuhan untuk meningkatkan fokus perusahaan dalam menjual kelas perangkat lunak tertentu kepada klien perusahaan. Sebagai bagian dari budaya untuk membuat semua orang menilai perkembangan baru dalam bisnis, CEO mendiskusikan tujuan strategis ini pada rapat umum, bersama dengan gambaran umum tentang apa arti perubahan ini. Dalam minggu-minggu berikutnya, banyak orang berpartisipasi dalam tim — dalam Produk, Operasi, Penjualan, dan Pemasaran — untuk mengembangkan rencana yang lebih spesifik untuk meningkatkan jenis penjualan perusahaan ini. Karena semua anggota tim memiliki kepentingan dalam melindungi pekerjaan, anggaran, dan organisasi mereka, bagaimanapun, tidak ada rencana yang mencakup gagasan tentang apa yang akan dihentikan atau ditunda sehingga sumber daya dapat dialihkan ke fokus baru. Jadi, sementara semua orang di perusahaan tahu bahwa penjualan perusahaan ini penting, hanya ada sedikit pergerakan nyata ke arah itu.
Sayangnya, ini bukan contoh yang terisolasi. Beberapa bulan yang lalu, saya berbicara dengan seorang pemimpin bisnis yang perusahaannya harus berhenti melakukan transaksi pelanggan di negara tertentu karena tekanan politik dan peraturan. Dia mengatakan bahwa mereka telah menyusun gugus tugas besar yang ditugasi menciptakan proses untuk mengidentifikasi pelanggan yang akan terpengaruh, implikasi keuangan bagi perusahaan, dan dukungan teknologi yang diperlukan untuk “mematikan” akses produk. Namun, satgas berjuang untuk mencapai konsensus tentang apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Penjualan mendorong untuk memigrasikan pelanggan yang lebih besar sehingga bisnis mereka akan dipesan di luar negara yang terkena dampak, dan mereka dapat mempertahankan pendapatan, tetapi Operasi khawatir bahwa ini akan memerlukan penyelesaian yang ekstensif, yang masing-masing perlu disetujui oleh tim pengatur. . Product tidak tahu apakah mereka dapat mengonfigurasi ulang semua penawaran mereka dengan cara ini dan memerlukan waktu untuk melakukan analisis. Sementara itu, Keuangan sedang mencoba mencari tahu model keuangan yang akan menentukan titik batas pelanggan mana yang harus dimigrasikan dan mana yang tidak. Dengan kata lain, mereka terjebak.
Akan mudah untuk menjauh dari contoh-contoh ini dengan berpikir bahwa tingkat keterlibatan karyawan yang tinggi dapat merusak pengelolaan perubahan. Mungkin lebih mudah bagi seorang eksekutif senior, seperti CEO, untuk memberi tahu semua orang apa yang harus dilakukan daripada memiliki terlalu banyak juru masak di dapur. Masalah sebenarnya, bagaimanapun, bukanlah apakah melibatkan banyak orang atau tidak – melainkan bagaimana melibatkan mereka, dan peran apa yang terus dimainkan oleh para pemimpin senior.
Dalam kasus yang dijelaskan di sini, pemimpin senior melibatkan banyak orang pada tahap awal pembentukan dan perencanaan perubahan — saat ketika biasanya ada kebutuhan untuk membuat keputusan sulit. Tetapi semakin banyak orang yang terlibat dalam pengambilan keputusan tersebut — yang masing-masing akan memiliki pendapat yang berbeda dan dipengaruhi secara berbeda — semakin sulit untuk benar-benar mencapai suatu kesimpulan. Tidak peduli berapa banyak “topi besar” yang akan dikenakan orang, sudah menjadi sifat manusia untuk melihat keputusan melalui lensa apakah itu baik atau buruk untuk Anda dan tim Anda.
Untuk beberapa hal ini juga merupakan masalah harapan. Mendapatkan banyak opini dan pandangan sejak dini sangatlah berharga. Ini memperkaya diskusi dan membuka kemungkinan baru. Namun ada perbedaan antara menawarkan pandangan dan menjadi pembuat keputusan; dan di situlah perusahaan menengah dengan budaya keterlibatan dapat berjuang. Meminta banyak orang untuk mempertimbangkan, memberikan data, dan terlibat dalam diskusi tidak sama dengan meminta setiap orang menjadi bagian dari keputusan. Itu perlu dilakukan oleh tim yang lebih kecil, biasanya CEO dan para eksekutifnya. Kemudian, setelah keputusan dibuat, kelompok yang lebih besar dapat melanjutkan untuk memikirkan cara mewujudkannya dengan paling efektif. Meski begitu, orang atau tim senior — baik CEO atau pemilik eksekutif — perlu mengarahkan eksekusi karena akan ada banyak poin pilihan kecil yang juga memengaruhi orang secara berbeda. Ini adalah masalah dalam kedua kasus. Semua orang tahu apa yang harus dilakukan secara umum – tetapi mencari tahu bagaimana mewujudkannya membutuhkan banyak keputusan yang harus dibuat tentang menghentikan aktivitas saat ini atau melakukan pengorbanan.
Prinsip yang Perlu Diingat Jika Anda Berada di Ambang Perubahan Besar di Perusahaan Anda
Jika Anda mempertimbangkan perubahan besar di perusahaan menengah Anda — dan Anda memiliki budaya keterlibatan luas — berikut adalah beberapa prinsip yang perlu diingat:
Pertama, jelaskan dengan jelas apakah Anda melibatkan orang untuk tujuan memberikan masukan atau untuk membuat keputusan.
Jika Anda bermaksud mengambil keputusan, jelaskan sebelumnya bahwa sponsor eksekutif atau pemimpin senior akan memiliki suara akhir, terutama jika tim yang lebih luas tidak dapat mencapai konsensus. Inilah yang akhirnya terjadi pada perusahaan teknologi yang ingin kembali fokus pada penjualan perusahaan. Ketika tidak banyak perubahan terjadi melalui pendekatan berbasis luas, CEO bekerja dengan beberapa eksekutif senior dan staf lainnya untuk mengidentifikasi pergeseran prioritas untuk kelompok kunci dan memberi mereka tujuan yang mendukung perubahan tersebut. Mereka juga melakukan beberapa restrukturisasi kecil yang menempatkan sumber daya di tempat yang paling dibutuhkan. Meskipun tidak semua orang senang dengan perubahan ini, mereka menerimanya sesuai kebutuhan. Bahkan, beberapa orang mengatakan bahwa keputusan tersebut seharusnya dilakukan jauh lebih awal.
Kedua, pastikan bahwa seorang pemimpin atau sponsor akan terus terlibat secara mendalam selama proses perubahan.
Inilah yang terjadi, agak dramatis, dengan gugus tugas yang menutup bisnis di negara tertentu. Beberapa minggu setelah mendengar bahwa satgas macet, saya mengetahui bahwa mereka telah membubarkan gugus tugas, menetapkan tanggal untuk berhenti berbisnis di negara tersebut, mengirim surat kepada pelanggan mereka, dan mematikan sistem yang diperlukan. Selesai. Tidak ada lagi perdebatan. Ketika saya bertanya bagaimana hal ini bisa terjadi, saya diberi tahu bahwa seorang eksekutif senior telah bertemu dengan gugus tugas dan menyadari bahwa jalan yang mereka tempuh akan membutuhkan ribuan jam waktu staf, menunda tanggal “berhenti”, membuat marah regulator, dan mungkin lebih mahal daripada penghematan pendapatan yang mungkin. Jadi, dia menyuruh mereka untuk menetapkan tanggal dalam dua minggu ke depan dan menyelesaikannya. Begitu semua orang melihatnya seperti itu, itu tidak perlu dipikirkan lagi.
Melibatkan banyak orang dalam upaya perubahan merupakan elemen penting dalam manajemen perubahan. Ini memperluas celah perspektif, menghasilkan rangkaian solusi yang lebih luas, dan meningkatkan komitmen bahwa orang harus melakukan sesuatu secara berbeda. Namun, mengharapkan sekelompok besar pemangku kepentingan untuk mengesampingkan agenda pribadi dan fungsional mereka demi kebaikan yang lebih besar, mungkin tidak realistis. Jadi sebagai pemimpin senior, jangan berharap kelompok seperti ini membuat keputusan sulit sendiri. Anda tetap harus melakukannya, tidak hanya di awal, tetapi selama proses perubahan.
Di situs ini, kami menjamin dan selamanya memprioritaskan kepuasan para bettor didalam memperoleh keluaransdy Salah satunya adalah dengan sedia kan result pengeluaran sdy hari ini tercepat dan teranyar secara konsisten dan tepat waktu. Semua update paling baru untuk nomer pengeluaran sidney prize 2021 dapat kalian menikmati pada jam 14.00 WIB atau jam 2 siang. Dengan mengimbuhkan hasil result sdy tercepat maka para bettor tidak harus lagi menanti terlalu lama.
