Dibandingkan dengan fungsi bisnis lainnya, penjualan cenderung kurang adaptif. Di banyak perusahaan, proses penjualan tetap sama untuk jangka waktu yang lama. Sekarang, karena digitalisasi mengubah cara banyak pelanggan membeli, tim penjualan harus terus berkembang. Empat praktik dapat membantu dengan perubahan ini: Mengantisipasi ke mana pelanggan pergi, menggunakan kembali sumber daya untuk menyesuaikan perilaku pelanggan, mengalihkan penekanan dari menutup penjualan ke membantu pelanggan menyadari nilai, dan merangkul pengambilan keputusan yang gesit.
Tenaga penjual tidak dikenal dengan perubahan yang cepat. Faktanya, evolusi yang jarang terjadi — berbatasan dengan kekakuan — telah menjadi pokok proses dan struktur tenaga penjualan.
Di sebagian besar perusahaan, perubahan model penjualan biasanya terjadi karena peristiwa besar, seperti pergeseran portofolio produk atau gangguan pasar. Di antara peristiwa-peristiwa ini, stabilitas adalah norma. Ya, tenaga penjualan menyesuaikan pendekatan dan penawaran mereka dengan kebutuhan setiap pelanggan, tetapi elemen model penjualan tingkat makro cenderung tetap sama. Tenaga penjualan ditambatkan oleh proses penjualan yang berulang dan terbukti. Wilayah menentukan pelanggan, produk, dan tugas tugas wiraniaga, memungkinkan wiraniaga mengembangkan keahlian dan membangun hubungan pelanggan jangka panjang. Manajer penjualan, yang diatur dalam struktur hierarki, menjaga kinerja tetap pada jalurnya. Dan sasaran penjualan wilayah yang terkait dengan insentif berupaya memberi energi dan memandu upaya penjualan.
Namun, memenuhi kebutuhan pembeli saat ini membutuhkan perubahan yang lebih sering. Pembeli yang mendapat informasi digital bergerak secara nonlinier di antara langkah-langkah pembelian, memilih kapan harus melibatkan tenaga penjualan. Pelanggan mengharapkan interaksi penjualan disesuaikan dengan kebutuhan dan pengetahuan mereka yang terus berkembang. Selanjutnya, tenaga penjualan adalah bagian dari ekosistem saluran digital (misalnya, bot obrolan, konten web, media sosial) dan peran penjualan (misalnya, penjualan, kesuksesan, dukungan). Proses penjualan yang didikte penjual dan struktur penjualan tetap tidak sesuai dengan kelancaran pembelian di dunia digital. Faktanya, kekakuan menyebabkan peluang yang terlewatkan.
Sudah, banyak tim penjualan di dalam (yaitu, tim yang menggunakan video, telepon, dan komunikasi digital untuk terhubung dengan pelanggan alih-alih melakukan kunjungan langsung), telah menantang model penjualan yang stabil. Salah satu tim yang pernah bekerja sama dengan kami dalam konsultasi kami melakukan panggilan telepon ke usaha kecil untuk menjual produk keuangan. Tim menemukan bahwa mengalihkan panggilan ke waktu yang tepat meningkatkan kemungkinan penjualan tiga kali lipat dan meningkatkan laba sebesar 20%. Jenis fluiditas ini adalah bagian dari DNA tim penjualan dalam. Mereka dapat melacak interaksi pelanggan secara digital, memprediksi tren permintaan, dan mempelajari apa yang berhasil. Kemudian dengan demikian, mereka dapat menskalakan, merestrukturisasi, atau mengoptimalkan peran tanpa mengkhawatirkan waktu perjalanan atau memindahkan tenaga penjualan. Selain itu, tenaga penjualan internal terbiasa mengambil arahan dari petunjuk layar dan menyesuaikan percakapan dengan kebutuhan pelanggan secara real time.
Untuk penjualan lapangan, transisi ke model penjualan yang lancar membutuhkan perubahan pola pikir. Alih-alih mengelola dengan “perintah dan kontrol” yang ditentukan oleh prioritas organisasi, model baru didorong oleh kebutuhan pelanggan. Organisasi secara rutin menggunakan konten, pesan, dan saluran komunikasi yang dipersonalisasi untuk setiap pelanggan. Tetapi mengoperasionalkan fluiditas pada tingkat makro itu sulit. Kebutuhan akan kelincahan bertabrakan dengan kekakuan yang ada dari proses penjualan, wilayah, struktur manajemen, dan insentif.
Empat prioritas membantu organisasi berkembang.
1. Lacak secara terpusat di mana pelanggan berada dan antisipasi ke mana mereka pergi.
Sebagian besar organisasi memiliki pemahaman umum tentang perjalanan pembelian pelanggan yang khas. Namun tantangan tetap ada dalam mengintegrasikan data dari berbagai sumber, mensintesis wawasan tentang di mana setiap pelanggan berada dalam perjalanan mereka, dan menciptakan gema kebutuhan pelanggan ke depan. Menutup kesenjangan membutuhkan digitalisasi interaksi pelanggan, mengubah informasi yang terputus menjadi pengetahuan institusional, dan membangun kemampuan digital yang selalu aktif untuk mengumpulkan wawasan waktu nyata. Organisasi seperti Microsoft dan Intuit telah memusatkan kemampuan ini di pusat permintaan yang mengidentifikasi sinyal pembelian, menghasilkan tampilan real-time dari perjalanan pembelian dan kemajuan setiap pelanggan, dan mengatur penjangkauan digital dan pribadi kepada pelanggan.
2. Terus-menerus menggunakan kembali sumber daya untuk menyesuaikan dengan kebutuhan pelanggan.
Fluiditas yang dituntut oleh pelanggan mengharuskan organisasi untuk sering membuat peran baru, menyesuaikan peran yang ada, dan mengalihkan alokasi sumber daya. Meskipun organisasi secara rutin menyebarkan sumber daya yang berbeda tergantung pada kondisi lokal, tetap menantang untuk terus menyesuaikan peran dan mengalokasikan kembali sumber daya tanpa menimbulkan kekacauan. Produsen produk pertanian sering menyesuaikan tanggung jawab tenaga penjualan dengan tingkat penetrasi perusahaan di wilayah tersebut. Tetapi sulit untuk membawa kelincahan ke tingkat berikutnya, misalnya, dengan memvariasikan peran secara real-time jika perubahan prakiraan cuaca memengaruhi prediksi siklus panen dan permintaan produk.
Organisasi yang gesit menyeimbangkan kontinuitas dan kemampuan beradaptasi dengan merancang peran penjualan yang stabil pada beberapa dimensi tetapi fleksibel pada dimensi lainnya. Struktur mungkin mencakup campuran peran yang berfokus pada pelanggan dan peran khusus. Peran yang berfokus pada pelanggan melayani sekumpulan pelanggan tetap sambil menyesuaikan tugas yang dilakukan dengan kebutuhan pelanggan. Peran khusus memiliki keselarasan yang lebih longgar untuk pelanggan tertentu tetapi melakukan tugas yang sama secara konsisten, seperti kualifikasi, demo produk, atau penetapan harga. Selain itu, perubahan peran diterapkan dengan gangguan yang lebih sedikit dengan memanfaatkan pergantian personel penjualan (biasanya 10%–20% per tahun). Alih-alih mengisi posisi kosong dengan cepat, organisasi dapat menggunakan kembali sumber daya ke area yang memiliki dampak terbesar.
3. Ubah pola pikir tim penjualan dari “menutup penjualan” menjadi “menambang nilai.”
Tenaga penjualan terbiasa bekerja secara mandiri, sering kali dimotivasi oleh kebanggaan dalam menyelesaikan kesepakatan. Sebaliknya, fluiditas dalam peran penjualan mengharuskan tenaga penjualan berfungsi sebagai bagian dari kolektif. Perubahan tersebut memerlukan pemikiran ulang rencana insentif penjualan yang membayar untuk kinerja topline individu, sambil mengurangi peran insentif dan memotivasi dan mengarahkan tim penjualan.
Saat pelanggan berinteraksi dengan lebih banyak saluran dan peran, mengukur dampak setiap tenaga penjual pada hasil menjadi kompleks. Akibatnya, penekanan bergeser dari memberi insentif pada hasil individu menjadi memberikan penghargaan intrinsik dan menciptakan lingkungan yang mempromosikan kerja tim, kolaborasi, dan nilai bagi pelanggan. Sebuah perusahaan farmasi besar menanggapi keterlibatan pelanggan yang berkembang dengan mengadopsi penjualan berbasis tim sambil mengurangi ketergantungan pada insentif yang terkait dengan pencapaian keuangan individu. Sebaliknya, tenaga penjualan dihargai untuk mencapai kombinasi tujuan tim dan tujuan individu (misalnya, manajemen berdasarkan tujuan, metrik untuk kemajuan proses penjualan, kolaborasi, dan kepuasan pelanggan).
4. Mendukung pengambilan keputusan yang gesit untuk mendorong pertumbuhan.
Merupakan tantangan bagi para pemimpin untuk membuat perubahan pada waktu yang tepat sambil juga memastikan jawaban yang benar. Eksperimen berkelanjutan menciptakan wawasan untuk menyeimbangkan kecepatan dan kualitas pengambilan keputusan. Dengan mencoba konsep baru dalam skala kecil, organisasi dapat melihat apa yang berhasil sebelum membuat perubahan luas. Sebuah perusahaan teknologi memperkenalkan berbagai jenis spesialis penjualan teknis di wilayah tertentu, kemudian memantau indikator kinerja utama untuk mengukur dampaknya terhadap kecepatan penjualan. Banyak organisasi berhati-hati dalam bereksperimen, terutama ketika perubahan secara langsung mempengaruhi pelanggan. Perusahaan teknologi mengatasi keengganan ini dengan menciptakan peran baru untuk fokus pada eksperimen dan pembelajaran.
Keempat prioritas ini mendorong transparansi, kolaborasi, dan pembelajaran berkelanjutan di seluruh organisasi yang diperlukan untuk membuat model penjualan yang lancar bekerja. Tim penjualan bersedia berbagi informasi tidak hanya untuk memajukan kesepakatan atau peluang tertentu, tetapi juga untuk memberi manfaat bagi organisasi yang lebih luas. Keberhasilan diukur baik oleh kinerja lini atas dan oleh nilai pelanggan dan kerja tim.
Di web ini, kita menjamin dan tetap memprioritaskan kepuasan para bettor didalam meraih togel sdy hari ini Salah satunya adalah dengan sediakan result pengeluaran sdy hari ini tercepat dan terakhir secara terus-menerus dan tepat waktu. Semua update teranyar untuk nomor pengeluaran sidney prize 2021 bisa kalian menikmati pada jam 14.00 WIB atau jam 2 siang. Dengan memberikan hasil result sdy tercepat maka para bettor tidak mesti lagi menunggu terlampau lama.
