togel

Kolaborasi Terhenti? Jadi Jadikan Lebih Cerdas

Bukan rahasia lagi bahwa di banyak organisasi, “kerja tim” lebih merupakan slogan harapan daripada praktik nyata.

Tentu, banyak orang membicarakan permainan kerja tim yang bagus. Tetapi karena berbagai alasan mulai dari konflik kepribadian hingga perlindungan wilayah hingga kurangnya keterampilan yang sesuai, mereka tidak berhasil menerjemahkan slogan yang menyenangkan menjadi kinerja terbaik.

Heidi K. Gardner dan Ivan A. Matviak memberikan beberapa panduan yang sangat baik dalam Kolaborasi yang Lebih Cerdas: Pendekatan Baru untuk Mendobrak Hambatan dan Mengubah Pekerjaan.

Gardner, Distinguished Fellow di Harvard Law School dan mantan profesor di Harvard Business School, sebelumnya adalah konsultan McKinsey dan Fulbright Fellow. Matviak, seorang eksekutif senior di sektor layanan keuangan dan teknologi global, sebelumnya adalah ketua beberapa perusahaan perangkat lunak, penasihat perusahaan ekuitas swasta, dan konsultan Bain.

Dalam konteks ini, kita mungkin melihat kolaborasi yang lebih cerdas sebagai cara yang sangat disengaja untuk bekerja dengan orang lain dalam memusatkan perhatian pada masalah dan menjadi cerdik dalam memecahkannya.

Rodger Dean Duncan: Kebanyakan orang setuju bahwa kolaborasi pada umumnya adalah hal yang baik. Bagaimana Anda mendefinisikan kolaborasi “lebih cerdas” dan, singkatnya, apa kasus bisnis dan kasus bakat untuk kolaborasi yang lebih cerdas?

Gardner Heidi: Masalah saat ini begitu kompleks dan beragam (pikirkan tentang ESG, transformasi digital, atau ketidakpastian ekonomi dan politik) sehingga perusahaan perlu melibatkan orang-orang dengan berbagai keahlian dan sudut pandang yang berbeda untuk mengatasinya. Mendobrak silo dan membuat orang bekerja lintas spesialisasi adalah apa yang kami sebut “kolaborasi yang lebih cerdas”.

Perusahaan yang berkolaborasi dengan lebih cerdas secara konsisten menghasilkan pendapatan dan laba yang lebih tinggi, mendorong inovasi, memperkuat hubungan klien, serta menarik dan mempertahankan talenta yang lebih baik.

Mari kita ambil inovasi sebagai contoh. Penelitian terhadap aplikasi paten selama 20 tahun terakhir jelas menunjukkan bahwa inovasi semakin terjadi di antara tim yang bekerja sama dalam sebuah proyek. Jumlah rata-rata penemu per paten telah tumbuh dengan mantap, hampir secara linier, dari tahun 1976 hingga 2020.

Ide-ide terobosan semakin membutuhkan kolaborasi. Tapi bukan hanya lebih banyak orang yang penting. Memiliki orang-orang dengan latar belakang dan bidang keahlian berbedalah yang benar-benar mendorong inovasi.

Dan melihat bakat—kolaborasi yang lebih cerdas membantu meningkatkan keterlibatan karena memberi orang kesempatan untuk belajar dan tumbuh. Survei kami terhadap ribuan anggota tim secara konsisten menunjukkan bahwa mereka menghargai kolaborasi sebagian karena kolaborasi memberi mereka pengetahuan konten, seperti intelijen pasar dan pemahaman yang lebih luas tentang bisnis pelanggan mereka.

Bekerja sama dengan rekan kerja juga meningkatkan keterampilan mereka di berbagai bidang seperti pemecahan masalah, kepemimpinan, dan komunikasi yang efektif.

Duncan: Ceritakan sedikit tentang penelitian yang mendasari pandangan Anda tentang kolaborasi.

Tukang kebun: Pandangan kami tentang hasil kolaborasi dari lebih dari satu dekade pengajaran dan penelitian di Universitas Harvard serta pengalaman profesional pelengkap kami. Kami telah memperoleh akses ke jutaan rekaman data dan mengolah angka-angka ini dengan cara statistik yang ketat. Pendekatan empiris ini membantu kami mengidentifikasi pola dalam hubungan antara kolaborasi dan pendapatan dan laba yang lebih tinggi—serta hasil strategis lainnya. Pada dasarnya, perusahaan yang mengetahui cara berkolaborasi lintas silo, membangun tim ahli dengan keahlian yang saling melengkapi, mendapatkan keunggulan kompetitif yang besar dibandingkan perusahaan yang tidak melakukannya.

Saya membagikan temuan ini di Kolaborasi Cerdas: Bagaimana Profesional dan Perusahaan Mereka Berhasil dengan Mendobrak Silo—yang menjadi a Washington Pos buku terlaris dan diakui oleh banyak organisasi sebagai sumber referensi di Smart Collaboration. Ini menciptakan banyak peluang baru bagi saya, termasuk keterlibatan klien dan penelitian di sektor-sektor seperti manufaktur, ilmu kehidupan, dan pendidikan tinggi.

Perspektif kami tentang kolaborasi juga sangat dipengaruhi oleh karier Ivan. Pengalamannya bekerja di seluruh dunia dan di beberapa industri—misalnya, sebagai presiden perusahaan perangkat lunak, dalam peran eksekutif di bank besar, sebagai konsultan di Bain & Company, dan sebagai penasihat perusahaan ekuitas swasta—menambahkan dimensi baru pada penelitian dan ide-ide di Kolaborasi yang Lebih Cerdas. Wawasan dunia nyatanya sangat membantu dalam menyusun cara pragmatis bagi orang-orang untuk berlatih dan mendorong kolaborasi yang lebih baik dalam organisasi mereka.

Duncan: Apa yang Anda temukan sebagai kunci keberhasilan perpaduan budaya dan praktik operasional dalam merger dan akuisisi?

Ivan A. Matviak: Salah satu kuncinya adalah memastikan Anda melakukan pekerjaan rumah yang cukup selama fase uji tuntas transaksi M&A. Sebagian besar perusahaan masih berfokus terutama pada aspek keuangan, operasional, dan hukum dari kesepakatan tersebut. Tetapi mereka juga harus memeriksa bagaimana talenta mereka akan berkolaborasi di seluruh perusahaan lama setelah digabungkan. Ini berarti (1) menilai “kesehatan organisasi” perusahaan Anda (termasuk kemampuannya untuk membantu anggota baru berkolaborasi dengan cepat dan berintegrasi dengan baik); (2) melakukan due diligence terhadap perusahaan target; dan (3) membangun dukungan internal—baik untuk transaksi itu sendiri maupun rencana integrasi terkait untuk membuat orang berkolaborasi di seluruh perusahaan lama.

Konsekuensi dari bukan melakukan uji tuntas semacam ini sangat buruk. Ambil merger AT&T-Time Warner yang gagal sebagai contoh. Seperti yang disorot baru-baru ini Waktu New York artikel, tidak hanya kedua budaya perusahaan sangat berbeda, tetapi beberapa upaya dilakukan untuk menggabungkan budaya ini untuk keberhasilan perusahaan baru. Niat baik apa pun dengan cepat menghilang. Seperti yang dilaporkan artikel tersebut, “Di mata mantan eksekutif Time Warner, budaya energi kreatif dan kesuksesan yang dinamis yang dipupuk selama beberapa dekade dihancurkan dalam beberapa bulan.”

Kunci lain untuk keberhasilan integrasi dua perusahaan adalah mengangkat dan memajukan karyawan yang unggul dalam kolaborasi. Ini termasuk memberi nama orang untuk posisi kunci di perusahaan gabungan jauh sebelum merger terjadi. Terakhir, mendapatkan cukup banyak orang untuk berkolaborasi secara mendalam dan luas—di seluruh perusahaan lama—dalam tahun pertama sangatlah penting.

Pada saat kesepakatan ditutup, Anda seharusnya sudah memiliki serangkaian inisiatif di papan gambar yang dirancang untuk memajukan tujuan strategis Anda melalui kolaborasi yang lebih baik. Setiap inisiatif membutuhkan hasil yang jelas dan terukur yang terkait dengan penilaian kinerja karyawan inti, dan pemimpin perlu menyediakan sumber daya dan membuat orang tetap termotivasi untuk memastikan hasil tersebut tetap menjadi prioritas utama.

Duncan: Apa yang dapat dilakukan para pemimpin untuk memastikan bahwa organisasi mereka siap berkolaborasi dengan tepat di saat krisis?

Matvia: Beberapa tekanan tidak bisa dihindari. Jadi, bagaimana Anda mempersiapkan diri dan tim Anda untuk menangani tekanan itu ketika datang, memungkinkan Anda untuk berkolaborasi secara efektif saat Anda paling membutuhkannya? Langkah pertama adalah memahami kecenderungan perilaku Anda. Orang yang berada di bawah tekanan cenderung kembali ke kecenderungan sentral mereka. Dengan meningkatnya tekanan, kecenderungan tersebut biasanya menjadi memperkuat diri sendiri. Misalnya, seseorang yang biasanya berhati-hati menjadi lumpuh untuk mengambil risiko apa pun—hanya ingin bermain dengan sangat aman.

Renungkan reaksi masuk Anda dalam suatu krisis dan bagaimana reaksi itu muncul di masa lalu ketika Anda berada di bawah tekanan. Dengan mengingat pola ini, Anda akan lebih waspada terhadap jenis reaksi di pihak Anda yang secara tidak sengaja dapat merusak kolaborasi. Kami juga menyarankan agar anggota tim Anda melakukan hal yang sama, mendiskusikan perbedaan ini, dan membuat rencana bagaimana pekerjaan lintas silo Anda akan berjalan dalam krisis.

Strategi lain untuk menjaga kolaborasi selama masa stres adalah memastikan bahwa Anda bukanlah masalahnya. Dari cukup tidur hingga melatih rekan kerja yang salah menangani tekanan kolektif, Anda dapat menciptakan konteks untuk mencegah (atau setidaknya menangani dengan lebih baik) situasi sulit. Dan ketika bencana datang, bagaimana Anda menanganinya? Apakah Anda selalu membunyikan alarm dan membuat orang berlari? Atau apakah Anda mempertimbangkan apa yang dapat Anda kendalikan versus apa yang tidak dapat Anda kendalikan, dan setidaknya mulai mengembangkan rencana tindakan sebelum mengkomunikasikan masalah tersebut?

Duncan: Anda menulis tentang organisasi yang “terlalu berkomitmen”. Apa saja tanda-tanda komitmen berlebihan, dan peran apa yang dimainkan kolaborasi dalam memperbaiki masalah?

Tukang kebun: Kesalahan besar yang dilakukan banyak orang adalah berpikir bahwa jika kolaborasi itu baik, maka lebih banyak pasti lebih baik. Salah! Kolaborasi tanpa batas sering kali mengarah pada orang—dan biasanya penting orang—menjadi terlalu kurus di terlalu banyak tim. Ketika para pemimpin tidak memiliki gambaran besar dan membiarkan tim mereka terlalu berkomitmen — padahal tidak cerdas kolaborasi — serangkaian konsekuensi yang tidak diinginkan biasanya terungkap.

Misalnya, karena orang lelah dan terlalu banyak bekerja, mereka kekurangan semangat yang berasal dari mengadu ide dan membangun satu sama lain secara real time Tim juga menimbulkan terlalu banyak koordinasi biaya, seperti terus-menerus perlu membuat orang mengetahui apa yang sedang terjadi. Dan kecuali Anda dengan hati-hati merencanakan dan menegosiasikan kontribusi Anda pada setiap tim, Anda mungkin akan melakukan pekerjaan berulang di area di mana Anda sudah menjadi ahlinya alih-alih mendukung pengembangan Anda sendiri dan memajukan karier Anda.

Bentuk kolaborasi yang paling cerdas mencegah terjadinya komitmen berlebihan. Ini berarti bahwa para pemimpin memiliki pemahaman yang baik tentang berapa banyak proyek yang sedang dikerjakan anggota tim mereka, dan mereka menyimpannya dalam jumlah yang masuk akal. Mereka berbicara tentang persaingan prioritas setiap orang sejak dini sehingga potensi masalah dapat diidentifikasi dan dihindari melalui solusi kreatif. Dan mereka menumbuhkan lingkungan kepercayaan dan keakraban di antara rekan satu tim, memungkinkan mereka untuk berkoordinasi dengan lebih baik di seluruh proyek dan membunyikan alarm jika mereka terlalu kurus.

Apakah bermain judi sdy togel aman atau tidak, itu sangat bergantung bersama bandar togel online tempat kamu memasang. Pasalnya udah ada banyak sekali bettor yang berhasil dan sukses berkat rajin bertaruh di pasaran togel sidney pools. Oleh gara-gara itulah para pembaca sekalian mesti pandai di dalam memilah bandar togel online yang terkandung di google atau internet. Mendapatkan keuntungan kala bermain judi togel sidney hanya bisa kita nikmati sekiranya kita bertaruh di area yang tepat.