Ketika Kepercayaan Menghilang dari Kolaborasi yang Efektif

Pemimpin harus menyadari risiko kepercayaan yang berlawanan dengan intuisi: Penekanan yang kuat pada kepercayaan dapat menyebabkan inersia, karena karyawan mungkin memprioritaskan muncul dapat dipercaya atas perilaku yang diperlukan untuk pengambilan keputusan yang baik dan kolaboratif. Misalnya, untuk mempertahankan persepsi bahwa ia kompeten dan dapat dipercaya, seseorang mungkin menahan informasi atau membagikan informasi yang tidak akurat ketika keadaan tidak berjalan dengan baik. Penulis telah menghabiskan lebih dari satu dekade membuat penelitian tentang kolaborasi dapat digunakan untuk organisasi mulai dari peningkatan skala menjadi unicorn hingga perusahaan lama yang merangkul transformasi. Dia menjelaskan bagaimana terlalu menekankan kepercayaan dapat menghambat pengambilan keputusan kolaboratif dan menyebabkan kelambanan — dan bagaimana para pemimpin dapat mencapai keseimbangan yang tepat antara kepercayaan dan kemajuan.

Penelitian menunjukkan bahwa dibutuhkan waktu lama untuk membangun kepercayaan antarpribadi dalam organisasi. Ketika orang-orang dari kelompok yang berbeda berkumpul untuk berkolaborasi silang pada tantangan strategis yang penting, akan ada kepercayaan yang rendah di antara individu-individu yang belum pernah bekerja sama sebelumnya. Hal yang sama berlaku ketika sebuah startup membawa eksekutif baru untuk membantu meningkatkan skala bisnis, atau ketika organisasi incumbent membawa individu baru dengan kompetensi baru ke dalam proses pengambilan keputusan dan tim manajemen mereka.

Heuristik seperti “kolaborasi adalah semua tentang kepercayaan” akan menunjukkan bahwa contoh di atas ditakdirkan untuk kegagalan, dan tingkat keberhasilan yang rendah dari inklusi dan kolaborasi lintas yang kita lihat dalam organisasi mungkin, pada pandangan pertama, tampak sebagai buktinya. Untungnya, bertentangan dengan kepercayaan umum, kepercayaan bukanlah prasyarat untuk kerja tim dan kolaborasi. Penelitian tentang kerja sama dan kecerdasan kolektif menunjukkan bahwa jika kita fokus pada beberapa hal yang benar, konstelasi baru orang dapat berkolaborasi secara efektif sebelum mereka punya waktu untuk membangun kepercayaan.

Transformasi yang berhasil bergantung pada kemampuan organisasi untuk menyatukan orang-orang dengan beragam kompetensi untuk membuat keputusan berkualitas tinggi. Dalam situasi seperti itu, mengalihkan perhatian dari menciptakan kepercayaan menuju berbagi informasi, pengambilan perspektif, dan pengambilan giliran yang efektif dapat membantu organisasi membuat kemajuan dan mempercepat perubahan dan transformasi.

Membangun kepercayaan vs. membuktikan kepercayaan

Pemimpin harus menyadari risiko kepercayaan yang berlawanan dengan intuisi: Penekanan yang kuat pada kepercayaan dapat menyebabkan inersia, karena karyawan mungkin memprioritaskan muncul dapat dipercaya atas perilaku yang diperlukan untuk pengambilan keputusan yang baik dan kolaboratif. Misalnya, untuk mempertahankan persepsi bahwa ia kompeten dan dapat dipercaya, seseorang mungkin menahan informasi atau membagikan informasi yang tidak akurat ketika keadaan tidak berjalan dengan baik.

Saya telah menghabiskan lebih dari satu dekade membuat penelitian tentang kolaborasi dapat digunakan untuk organisasi mulai dari peningkatan skala menjadi unicorn hingga perusahaan lama yang merangkul transformasi. Di bawah ini saya akan menjelaskan bagaimana terlalu menekankan kepercayaan dapat menghambat pengambilan keputusan kolaboratif dan menyebabkan kelambanan — dan bagaimana para pemimpin dapat mencapai keseimbangan yang tepat antara kepercayaan dan kemajuan.

Bagaimana kepercayaan dan ketidakpercayaan mengganggu pengambilan keputusan

Dua hal menonjol sebagai kritis untuk pengambilan keputusan kolaboratif pada tantangan yang kompleks.

Pertama, dalam lingkungan yang cepat berubah, Anda memerlukan akses ke data yang akurat dan diperbarui untuk membuat keputusan yang baik. Data untuk keputusan sederhana relatif mudah didapat. Misalnya, sebagian besar organisasi yang telah saya bantu dapat mengakses data pelanggan waktu nyata yang dapat mereka analisis dan dasarkan keputusan yang cepat dan cerdas. Namun tantangan strategis yang paling kompleks — misalnya, kolaborasi silang untuk memenuhi permintaan pelanggan yang terus berubah — mengharuskan manusia untuk memasukkan sebagian besar informasi penting.

Ketika industri berubah, organisasi membutuhkan kompetensi baru. Paling sering, kompetensi tersebut melekat pada seseorang, yang mungkin berbeda dari karyawan mapan dalam hal latar belakang, nilai, karakteristik demografis, dll. Dengan demikian, kemampuan untuk memasukkan individu baru dan informasi mereka ke dalam tim dan proses pengambilan keputusan adalah yang kedua. persyaratan untuk pengambilan keputusan kolaboratif.

Kepercayaan adalah istilah yang tidak jelas dan memiliki banyak definisi. Untuk memahami kepercayaan sehubungan dengan pengambilan keputusan kolektif, ingatlah dua definisi ini:

1. Dalam konteks organisasi, kepercayaan paling sering didefinisikan sebagai hubungan interpersonal yang terbentuk ketika seseorang menunjukkan bukti kompetensi, kebajikan, dan integritas yang konsisten. Kepercayaan semacam ini membutuhkan waktu lama untuk dibangun dan mudah rusak.
2. Secara lebih luas, kepercayaan menggambarkan perasaan intuitif dan langsung yang kita dapatkan ketika kita berinteraksi dengan orang lain, terutama individu baru. Perasaan ini didasarkan pada pengalaman masa lalu: Jika orang baru itu terlihat, terdengar, dan bertindak seperti orang yang pernah kita alami pengalaman positifnya, kita secara intuitif merasakan kepercayaan. Jika orang baru itu berbeda, kita merasa tidak percaya. Semakin besar perbedaan, semakin tidak percaya. Kepercayaan semacam ini terkait erat dengan bias bawah sadar dan tidak ada hubungannya dengan kompetensi orang baru atau kualitas informasi yang mereka bawa ke meja.

Masalah muncul ketika perasaan ketidakpercayaan intuitif kita membuat kita lebih meragukan informasi yang dibawa oleh individu baru yang belum sempat membuktikan kepercayaan mereka. Ini menempatkan kita pada risiko meremehkan informasi penting yang dikomunikasikan oleh seseorang yang baru dan menilai terlalu tinggi informasi lainnya. Karena individu baru sering memiliki informasi penting, ini dapat merusak transformasi dan kemajuan strategis.

Masalah lain adalah ketika perasaan tidak percaya menyebabkan individu mapan menantang orang baru dengan cara yang tidak mereka tantang kolaborator mapan lainnya. Hal ini dapat memicu perasaan dikucilkan dan perilaku defensif dan provokatif di antara para pihak, yang pada gilirannya merusak pertukaran informasi produktif yang menjadi sandaran pengambilan keputusan kolaboratif. Mengecualikan perilaku sering kali datang dari individu yang percaya bahwa mereka menjaga dan melindungi organisasi mereka. Sayangnya, mereka gagal menyadari bahwa perilaku mereka menghalangi organisasi mengakses informasi yang dibutuhkan untuk kemajuan strategis, transformasi, dan kelangsungan hidup jangka panjang.

Organisasi yang terlalu menekankan risiko kepercayaan memicu perilaku tidak produktif semacam ini. Tentu saja, penting untuk mengetahui bahwa orang-orang dalam organisasi dapat dipercaya, tetapi rapat manajemen dan upaya kolaborasi strategis bukanlah waktu yang tepat untuk melakukan evaluasi semacam itu.

Bagaimana fokus kita pada kepercayaan mendorong kelambanan dan pengambilan keputusan yang buruk

Individu secara alami ingin membangun diri mereka sebagai kompeten dan dapat dipercaya di mata rekan-rekan dan pemimpin mereka. Namun, jauh lebih sulit bagi orang-orang untuk bekerja sama dalam menghadapi tantangan transformasi yang kompleks dan berdampak tinggi jika mereka lebih mementingkan penampilan yang dapat dipercaya daripada pertukaran informasi dan ide yang efektif. Inilah yang terlihat seperti dalam praktik:

1. Individu baru menahan informasi, pertanyaan menantang, dan ide-ide out-of-the-box untuk membangun diri mereka sebagai kompeten, baik hati, dan dapat dipercaya.
2. Individu yang mewakili norma lama yang tidak ahli di bidang transformasi menahan pertanyaan dan menyembunyikan ketidaktahuan dan kesenjangan pengetahuan karena mereka takut tampil kurang kompeten dan dapat dipercaya.
3. Ketika segala sesuatunya tidak berjalan sesuai rencana, individu menyembunyikan informasi atau membagikan gambaran yang tidak akurat tentang situasi untuk menghindari terlihat tidak kompeten atau gagal.
4. Dalam pengaturan lintas-kolaborasi, individu menahan informasi, pertanyaan, dan ide karena ada sejarah ketidakpercayaan antara departemen yang berbeda.
5. Individu menahan diri untuk tidak mengubah pikiran mereka secara terbuka, karena mereka takut terlihat tidak konsisten dan tidak dapat diprediksi.

Semakin organisasi menekankan pentingnya kepercayaan, semakin kuat perilaku di atas.

Bagaimana menjaga kepercayaan agar tidak menghalangi

Untuk memaksimalkan perilaku produktif dan kemajuan strategis saat mengumpulkan kelompok yang beragam untuk memecahkan tantangan yang penting dan kompleks, para pemimpin sebaiknya mengomunikasikan bahwa:

• Kepercayaan penting untuk banyak aspek keberhasilan organisasi, tetapi kepercayaan antarpribadi adalah bukan prasyarat untuk kerjasama. Ini penting, karena gagasan yang tidak akurat bahwa “kolaborasi adalah tentang kepercayaan” berakar dalam.
• Perasaan percaya dan tidak percaya adalah hal yang wajar ketika berkolaborasi dengan individu baru. Namun, itu bias intuitif dan harus dikesampingkan. Pertimbangkan nasihat dari pemenang hadiah Nobel Daniel Kahneman: “Menunda pembentukan intuisi terlalu cepat. Alih-alih, fokuslah pada poin yang terpisah, dan ketika Anda memiliki profil lengkap, maka Anda dapat mengembangkan intuisi.”
• Sangat penting untuk mendapatkan data yang paling akurat di atas meja, bahkan ketika data itu tidak menyenangkan untuk dibagikan. Setiap orang yang terlibat bertanggung jawab untuk menciptakan suasana di mana orang lain dapat bertindak dengan keterbukaan dan kerentanan saat berbagi perspektif mereka.
• Kesediaan individu kami untuk mengeksplorasi dan mengambil perspektif satu sama lain adalah kunci untuk kemajuan dan pengambilan keputusan yang efektif pada tantangan yang kompleks.

Ketika para pemimpin fokus pada percakapan yang benar, kelompok sering meningkatkan keputusan dan kemajuan cukup cepat. Pengalaman kemajuan bersama sering memperkuat kepercayaan antara kolaborator. Ini mungkin terdengar berlawanan dengan intuisi, tetapi mengalihkan perhatian dari kepercayaan mungkin merupakan salah satu cara efektif untuk membangun kepercayaan dengan cepat di konstelasi baru.