togel

Jangan Membingungkan Strategi dengan Tujuan Tinggi

Sebagian besar perusahaan mengomunikasikan strategi sebagai serangkaian aspirasi dan basa-basi. Tetapi aspirasi bukanlah strategi, dan cara komunikasi itu membuat karyawan tidak tahu apa-apa. Strategi adalah seperangkat pilihan yang sulit untuk dibalik dan menjelaskan apa pilihan ini dan mengapa mereka dibuat adalah strategi komunikasi yang seharusnya.

Sebagian besar perusahaan mengomunikasikan strategi sebagai serangkaian aspirasi atau omong kosong yang terdengar bagus. Sebagai contoh, sebuah perusahaan multinasional besar Eropa mengatakan ini dalam laporan tahunannya: “Elemen kunci dari strategi kami adalah untuk melanjutkan fokus kami dalam memberikan keunggulan operasional, memanfaatkan manfaat dari model terintegrasi kami, memperkuat kepemimpinan teknologi kami dan membuat cerdas dan disiplin. investasi.” Dalam nada yang sama, operator global AS menyatakan bahwa: “Strategi kami didasarkan pada empat pilar: menang dengan pelanggan kami, memimpin dengan budaya kami, memperluas jaringan kami dan memaksimalkan kinerja kami.”

Tetapi klaim besar ini tidak memberikan panduan kepada karyawan tentang arah perusahaan mereka. Tidak heran jika karyawan di banyak perusahaan mengaku memiliki sedikit pengetahuan atau pemahaman tentang strategi organisasi mereka. Satu studi akademis baru-baru ini melaporkan bahwa bahkan di perusahaan berkinerja tinggi dengan strategi yang diartikulasikan dengan jelas, hanya 29% karyawan mereka yang tahu apa strategi perusahaan mereka. Demikian pula, dalam survei yang saya lakukan di lima perusahaan Eropa pada tahun 2019, hanya 35% karyawan yang mengaku mengetahui strategi perusahaan mereka dan kurang dari 20% mengatakan bahwa mereka mengerti mengapa mereka mengikuti strategi yang telah dikomunikasikan kepada mereka.

Strategi bukanlah aspirasi, tujuan atau angan-angan. Ini adalah serangkaian pilihan yang sulit untuk dibalik dan menjelaskan apa pilihan ini dan mengapa mereka dibuat adalah strategi komunikasi yang seharusnya. Sebuah contoh yang baik diberikan oleh strategi baru yang diadopsi dalam menanggapi gangguan digital pada awal 2000-an oleh DPG Media Group, perusahaan media terkemuka di Belgia dan Belanda. Pada saat itu, pasar surat kabar dan media cetak dan penyiaran tradisional lainnya dibanjiri oleh raksasa digital seperti Google dan Facebook dan pelanggan serta pengiklan berbondong-bondong beralih ke penawaran digital. Cerita sampul Sang Ekonom pada bulan Agustus 2006, berjudul “Siapa yang membunuh koran?”, mewakili suasana hati pada saat itu.

Dalam konteks itu, CEO saat itu dan sekarang Ketua Grup, Christian Van Thillo, mengorganisir offside dengan 10 manajer dan editor teratasnya untuk mengembangkan strategi baru perusahaan. Menurut Van Thillo, titik tolak strategi adalah pertama-tama memutuskan bisnis apa yang akan dijalankan atau seharusnya dijalankan oleh perusahaan, hal yang juga dikemukakan oleh Profesor Derek Abel lebih dari 40 tahun yang lalu. Oleh karena itu, penting bagi DPG Media untuk memutuskan apakah ingin bertahan dalam jurnalisme profesional atau keluar dari bisnis sama sekali.


Menurut Van Thillo, ini berarti menjawab pertanyaan: “Apakah ada masa depan bagi jurnalisme profesional berkualitas tinggi? Apakah kami percaya bahwa di era digital, orang akan terus ingin diinformasikan, dihibur, dan terinspirasi oleh profesional media atau pasar beralih ke jurnalisme warga, blog, dan influencer?” Tim menjawab pertanyaan ini dengan afirmatif yang segera mengarahkan DPG Media ke jalur fokus dan menginvestasikan sumber dayanya dalam jurnalisme profesional dan menciptakannya kembali untuk era digital daripada keluar darinya seperti yang dilakukan banyak pesaingnya saat itu.

Menurut Van Thillo, ini adalah keputusan terpenting yang dibuat perusahaan sepanjang sejarahnya. Pada saat itu, itu mewakili pertaruhan besar. Sejak saat itu, dia selalu menggunakan keputusan ini sebagai titik awal untuk menjelaskan mengapa perusahaan itu ada dan mengapa mengambil keputusan strategis yang dilihat karyawan diambil setiap hari.

Setelah keputusan dibuat untuk fokus pada jurnalisme profesional, pertanyaan yang muncul adalah: “apa yang perlu kita lakukan untuk berhasil dalam jurnalisme profesional di zaman digital ini?” Jawabannya adalah bahwa ukuran akan sangat berarti. Menurut Van Thillo:

“Kami tidak pernah membicarakan ukuran sebelumnya karena kami dulu bersaing dengan kompetitor lokal. Sekarang, tiba-tiba, kami harus bersaing dengan Google dan Facebook. Oleh karena itu, kami harus cukup besar sehingga pengiklan serta konsumen dapat menempatkan kami di puncak pikiran mereka, seperti yang mereka lakukan dengan Google dan Facebook. Itu menyiratkan bahwa kami harus menjadi pemimpin multimedia lokal yang tak terbantahkan sehingga orang akan berpikir untuk berbisnis dengan Google dan Facebook dan kemudian kami.”

Kebutuhan akan ukuran membawa DPG Media ke dua pilihan utama lainnya. Pertama, negara mana yang akan bersaing. Mengingat sumber dayanya yang terbatas, ia tidak bisa menjadi besar di terlalu banyak pasar. Dan mengingat ukurannya, ia harus menghindari pasar besar tempat raksasa seperti Google akan beroperasi. Oleh karena itu mereka memutuskan untuk fokus hanya pada dua pasar geografis, Belgia dan Belanda. Kedua, mereka memutuskan untuk terlibat dalam akuisisi untuk tumbuh ke ukuran kritis dengan cepat. Ini, sekali lagi, sesuatu yang baru bagi perusahaan. Secara tradisional mereka tumbuh secara organik sedangkan sekarang akuisisi menjadi kebutuhan bagi mereka. Tetapi mengingat penekanan mereka pada jurnalisme berkualitas di mana konsumen diharapkan membayar harga berlangganan untuk mengakses jurnalisme ini, target akuisisi mereka adalah perusahaan media yang lebih mengandalkan langganan daripada iklan untuk pendapatan mereka. Menurut Van Thillo, “Jika target akuisisi potensial bergantung pada iklan untuk pendapatannya, saya akan pergi.”

Kebutuhan akan ukuran dan fokus pada pendapatan langganan membawa perusahaan ke pilihan lain: fokus pada merek yang memimpin pasar (atau merek kuat seperti yang mereka sebut) dan tidak berinvestasi atau menjual merek yang lamban. Merek-merek yang tersisa dalam portofolio diciptakan kembali untuk era digital — surat kabar dan majalah diubah menjadi media berita, streaming yang dikembangkan televisi, podcast yang dibangun di radio — dan layanan online baru yang melengkapi bisnis media, seperti platform untuk pekerjaan dan mobil, dibangun. Setiap kali saya harus membuat keputusan apakah akan menawarkan produk baru atau tidak, pilihan dibuat dengan menanyakan apakah penambahan produk baru akan mendukung misi baru perusahaan, yaitu menjadi juara multimedia lokal di negara-negara itu memilih untuk bersaing.

Pilihan terakhir yang harus dibuat adalah bagaimana melakukan semua ini. Perusahaan memilih untuk beroperasi dengan dua model bisnis. Untuk merek premium, mereka menargetkan pelanggan kaya, menawarkan konten bebas iklan pada model berlangganan. Untuk merek pasar massal mereka, mereka memilih model freemium yang sebagian besar mengandalkan pendapatan iklan. Selain itu, mereka memilih untuk mengadopsi strategi transformasi ganda: terus membangun ukuran mereka dengan hanya melakukan akuisisi yang berpotensi memengaruhi kekuatan pasar mereka di pasar lokal sambil menciptakan kembali inti untuk era digital dan mengembangkan layanan digital baru.

Pilihan sulit yang harus dibuat oleh DPG Media berkisar pada tiga masalah: mengapa kita ada, apa yang kita lakukan, dan bagaimana kita melakukannya? Ini mungkin bukan daftar lengkap pilihan yang perlu dibuat tetapi membuat ketiganya akan sangat membantu dalam menentukan strategi organisasi. Masalah sebenarnya yang dihadapi sebagian besar organisasi bukanlah apakah mereka perlu membuat tiga atau empat atau lima pilihan tetapi bagaimana membuat manajer senior mereka membuat pilihan sama sekali! Kesalahan strategis terbesar yang dilakukan organisasi bukanlah karena mereka melewatkan satu atau dua pilihan dalam pengambilan keputusan; itu adalah bahwa mereka tidak membuat pilihan sama sekali, sesuatu yang disinggung oleh Michael Porter sejak lama.

Agar setiap organisasi berhasil, pertama-tama ia harus membuat pilihan sulit yang dibutuhkan strategi dan kemudian mengomunikasikan pilihan ini kepada karyawan dengan cara yang efektif. Sayangnya, jika kita mengikuti apa yang dikomunikasikan perusahaan dalam laporan tahunan mereka atau dengan apa yang dikatakan CEO di konferensi perusahaan, sebagian besar komunikasi difokuskan pada tujuan dan aspirasi organisasi daripada pilihannya. Mode komunikasi ini membuat karyawan dalam kegelapan dan membatasi hubungan emosional mereka dengan organisasi mereka. Sedikit lebih banyak upaya dalam meningkatkan komunikasi strategi kami dapat menghasilkan manfaat besar dalam cara karyawan menjalankan strategi kami.

Di situs ini, kami menjamin dan selalu memprioritaskan kepuasan para bettor didalam memperoleh sidney hari ini Salah satunya adalah bersama menyediakan result pengeluaran sdy hari ini tercepat dan terbaru secara terus-menerus dan tepat waktu. Semua update teranyar untuk nomor pengeluaran sidney prize 2021 bisa kalian nikmati pada jam 14.00 WIB atau jam 2 siang. Dengan mengimbuhkan hasil result sdy tercepat maka para bettor tidak harus kembali menunggu terlampau lama.