Jangan Hanya Mensponsori Wanita dan Orang Berwarna — Pertahankan Mereka

Marissa Mayer, mantan CEO Yahoo, adalah pemimpin wanita terkemuka di industri teknologi. Dia memulai karirnya sebagai karyawan ke-21 Google, dan karirnya meningkat seiring dengan kenaikan Google. Dia dikenal karena pendekatan produknya yang berfokus pada pengguna, yang merupakan bagian penting dari kesuksesannya saat memimpin Google Penelusuran dan UX sebagai wakil presiden pada tahun 2006.

Namun, ketika dia pergi untuk memimpin Yahoo sebagai CEO pada tahun 2012, bintangnya sudah mulai turun, sebagian berasal dari dua kritik utama: kurangnya minat dalam operasi dan keuangan, dan gaya kepemimpinannya yang tidak emosional. “Dia sepertinya tidak memiliki banyak emosi manusia,” kata seorang mantan rekan kerja.

Memiliki gaya kepemimpinan yang “terlalu” analitis dan tidak emosional adalah keluhan yang dilontarkan oleh banyak pemimpin perempuan dan pemimpin dari kelompok ras yang terpinggirkan. Yang lain dikritik karena “terlalu emosional”. Secara umum, para pemimpin ini sering mengalami dilema Goldilocks: Mereka terlalu banyak melakukan satu hal atau tidak cukup melakukan hal yang sama. Mereka terlalu suka memerintah atau tidak cukup asertif. Mereka terlalu emosional atau terlalu dingin. Mereka adalah manajer mikro atau mereka tidak cukup tertarik pada karyawan mereka.

Tali pengikat yang harus dilalui oleh para pemimpin ini, terutama dari kelompok ras yang terpinggirkan – juga dikenal sebagai ikatan ganda – bermanifestasi dalam cara yang dapat menghambat kemajuan karier mereka. Misalnya, karena pemimpin perempuan memiliki rentang perilaku yang lebih terbatas yang dianggap dapat diterima (misalnya, harus hangat Dan kompeten), mereka menerima lebih banyak komentar secara signifikan tentang keterampilan interpersonal mereka dalam evaluasi kinerja mereka daripada laki-laki. Evaluator mungkin mengakui bahwa seorang wanita tampil di level tinggi, tetapi masih menilai dia kurang memiliki potensi kepemimpinan. Menggabungkan gender dengan ras atau etnis semakin memperumit gambaran tersebut. Misalnya, wanita kulit hitam tidak dihukum dengan derajat yang sama dengan wanita kulit putih karena berperilaku dominan, dan wanita Asia Timur Amerika lebih tidak disukai daripada wanita kulit putih Amerika ketika mereka berperilaku asertif. Akhirnya, perempuan dan ras minoritas lebih mungkin untuk mengangkat keprihatinan tentang keragaman, kesetaraan, dan inklusi, tetapi juga dinilai lebih rendah dalam kualitas kepemimpinan untuk melakukannya daripada pria dan individu kulit putih.

Terlepas dari alasan yang mendasarinya, hasilnya jelas: Karyawan wanita dan ras minoritas lebih mungkin dikritik karena kepemimpinan interpersonal mereka.

Ketika kritik semacam itu dilontarkan, sangat penting bagi para pemimpin wanita dan pemimpin kulit berwarna untuk membuat orang bersedia mensponsori mereka dengan membela mereka kepada orang lain. Membela memiliki sejumlah risiko, dan merupakan tanggung jawab sponsor yang paling kuat — biasanya pria kulit putih — untuk mengambil risiko itu.

Seperti Apa Pertahanan Itu

Sponsor bekerja untuk mengkonfirmasi, membuat, atau mengubah persepsi dan perilaku seseorang atau audiens terhadap anak didik. Terkadang pihak luar tersebut sudah memiliki pandangan positif terhadap anak didik, dan sponsor hanya memberikan konfirmasi lebih lanjut atas kesan tersebut. Dalam kasus lain, sponsor dapat menciptakan pandangan positif tentang anak didik dengan memperkenalkan mereka ke pihak luar, menggunakan asosiasi anak didik dengan sponsor untuk menyemai hubungan tersebut.

Siapa pun, terlepas dari seberapa besar kekuasaan yang mereka miliki, dapat mensponsori orang lain dengan memastikan kesan positif atau menciptakan kesan positif dengan memperkenalkan mereka ke pihak eksternal. Tetapi mengubah pendapat orang lain tentang anak didik dengan membela mereka dari kritik adalah sesuatu yang paling baik dilakukan oleh sponsor dalam posisi kekuasaan.

Misalnya, Tina,* seorang direktur pelaksana tingkat negara untuk perusahaan biofarmasi global, mengetahui pentingnya memiliki sponsor dengan posisi tinggi yang tidak hanya dapat menciptakan dan memastikan kesan positif, tetapi juga melawan potensi kritik. Sebelum mengambil peran kepemimpinan dalam biofarmasi, Tina bekerja di sebuah perusahaan konsultan global, di mana dia memiliki sponsor yang sangat dihormati yang tidak hanya memastikan kemampuannya dan menciptakan hubungan yang memungkinkannya untuk maju, tetapi juga membelanya saat rintangan muncul. Dukungannya sangat penting ketika kinerjanya tersendat selama transisi antara kantor dan supervisor. Karena hubungan dekat mereka, dia dapat mengumpulkan informasi tentang konteks dan “melukiskan gambaran untuk komite peninjau tentang apa [she] dibawa dari segi nilai” dengan menceritakan “cerita multi-segi tentang konteks dan [her] perspektif.”

Kemampuan Tina perlu dimasukkan ke dalam konteks lagi ketika seorang pemimpin senior sebuah perusahaan biofarmasi berusaha mempekerjakannya untuk peran kepemimpinan. Di posisi barunya, Tina tidak hanya akan berpindah dari konsultan ke biofarmasi, tetapi juga dari peran yang berhadapan dengan klien ke peran yang lebih berfokus pada pengelolaan tim internal yang besar. Orang dalam di perusahaan perekrutan menolak penunjukan potensialnya, mempertanyakan apakah dia memiliki kemampuan kepemimpinan yang diperlukan untuk berhasil dalam peran barunya. Sponsor Tina membalas dengan memberikan informasi tambahan tentang kesuksesannya sebelumnya dalam memimpin tim besar dalam kapasitas informal. Setelah dipekerjakan, kinerjanya yang tinggi membawanya dengan cepat naik ke level yang lebih tinggi dalam organisasi.

Siapa Yang Harus Bertahan

Membela anak didik adalah bisnis yang berisiko, tidak peduli seberapa besar kekuatan yang kita miliki. Ini karena ketika kita membela anak didik kita, secara fungsional kita memberi tahu orang lain bahwa kita tidak setuju dengan mereka, bahwa mereka salah, dan bahwa mereka harus berubah pikiran. Kebanyakan orang tidak suka diberitahu hal-hal itu. Itu membuatnya sehingga ketika sponsor membela anak didik mereka, mereka berisiko mengasingkan rekan-rekan mereka dan merusak hubungan yang berharga. Risiko potensial ini mungkin sangat tinggi bagi sponsor yang merupakan anggota kelompok terpinggirkan.

Misalnya, dalam episode HBR tahun 2019 Wanita di Tempat Kerja podcast, pengacara Cristina Massa berbicara tentang sponsornya terhadap anak didiknya, Julia Gonzalez. Massa, satu-satunya mitra perempuan di sebuah firma hukum bermitra 20, menjelaskan bagaimana advokasinya untuk mempekerjakan Gonzalez membuat karier mereka terjalin. Massa berkata, “Sejak saya memperkenalkannya ke firma hukum, kesalahan Julia juga merupakan kesalahan saya. Jika dia tidak berhasil di sini, itu juga pada saya… Saya tahu bahwa orang-orang sedang menonton…[because] wanita bisa menjadi karyawan yang lebih berisiko daripada pria, hanya karena cara kerjanya.”

Banyak perusahaan telah menganut strategi keragaman “menetes ke bawah”, atau keyakinan bahwa keragaman perwakilan yang lebih besar dalam kepemimpinan akan menghasilkan keragaman yang lebih besar di tingkat yang lebih rendah. Ada beberapa bukti bahwa peningkatan perwakilan perempuan dan minoritas di posisi kepemimpinan puncak memang akan meningkatkan perwakilan perempuan dan minoritas di seluruh perusahaan. Misalnya, semakin besar keragaman gender dewan direksi, semakin besar kemungkinan CEO perempuan akan diangkat dan masa jabatannya akan semakin lama. Penelitian lain menemukan bahwa memiliki CEO wanita dikaitkan dengan meningkatkan keterwakilan perempuan dalam kepemimpinan.

Salah satu ekspektasi keragaman “menetes ke bawah” adalah bahwa ketika perempuan dan ras minoritas memegang peran kepemimpinan, mereka akan lebih mungkin mengadvokasi kebijakan dan struktur yang meningkatkan kesetaraan. di seluruh organisasi. Mereka juga diharapkan untuk mensponsori wanita junior dan karyawan kulit berwarna. Namun ekspektasi ini dapat memicu ketidakadilan lebih lanjut. Ketika kami berharap – secara implisit atau sebaliknya – hubungan sponsor menjadi jenis kelamin yang sama atau ras yang sama, kami secara fungsional meminta sponsor perempuan dan minoritas untuk mengadvokasi anak didik yang lebih cenderung menghadapi bias dan karena itu lebih cenderung membutuhkan pembelaan. Dengan melakukan itu, kami meminta sponsor yang sama untuk mengambil risiko reputasi dengan menempatkan diri mereka dalam situasi di mana mereka lebih mungkin dihukum oleh rekan karena menyampaikan kekhawatiran tentang potensi bias.

Jika pembelaan membahayakan hubungan sponsor, jika protégé minoritas perempuan dan ras lebih mungkin membutuhkan pembelaan, dan jika hubungan sponsor diharapkan berjenis kelamin sama atau ras yang sama, maka biaya potensial untuk melanjutkan tujuan DEI dalam organisasi menjadi beban yang tidak adil yang sebagian besar ditanggung oleh perempuan dan anggota kelompok yang terpinggirkan. Ini juga berarti bahwa sponsor yang paling kuat (biasanya laki-laki kulit putih) menganggap diri mereka tidak mampu membangun hubungan yang kuat dengan perempuan dan anggota kelompok yang terpinggirkan.

. . .

Siapapun bisa menjadi sponsor. Namun tidak semua sponsor dapat terlibat dalam bentuk sponsorship yang sama. Bentuk yang paling berisiko — bertahan — tepatnya adalah bentuk sponsor yang lebih mungkin dibutuhkan oleh anak didik perempuan dan minoritas. Ketika kami menggabungkan ini dengan harapan kami bahwa pemimpin perempuan dan minoritas lebih bertanggung jawab untuk mensponsori bakat yang beragam, kami mengalami sistem yang mengancam untuk menciptakan kembali ketidakadilan yang ingin kami tangani melalui upaya DEI. Artinya, bahwa “risiko” sponsor lebih besar bagi sebagian dari kita daripada yang lain. Tanggung jawab harus ada pada mereka yang berada di posisi kekuasaan yang bukan perempuan dan anggota kelompok terpinggirkan untuk angkat bicara dan berubah pikiran.

* Nama diubah untuk privasi.