Harapan Dan Ketakutan. Dua Emosi Kuat yang Mudah Diabaikan Dalam Pembuatan Strategi

Saat menit mulai menghitung mundur, Adi Dassler menyibukkan diri memeriksa sepatu yang akan dipakai tim Jerman. Tiba-tiba telepon berdering. Saudaranya Rudi sakit parah. Tanggapan Adi terhadap berita itu dingin dan singkat. “Kami belum pernah berbicara satu sama lain selama 26 tahun. Dia tidak membutuhkan saudara laki-laki, dia membutuhkan seorang dokter.”

Para pemain Jerman melanjutkan untuk mengangkat Piala Dunia 1974, mengalahkan Belanda di final. Di luar lapangan, tak ada akhir dongeng bagi Adi dan Rudi.

Selama tahun 1920-an dan 30-an, saudara-saudara adalah tim yang tangguh. Adi mengutak-atik desain sepatu mereka, sedangkan Rudi unggul sebagai salesman. Tapi seiring berjalannya tahun, persaingan sengit berkembang. Akhirnya, mereka memutuskan untuk membagi bisnis. Adidas – dinamai berdasarkan pendirinya – berdiri di sebelah utara sungai yang membelah kota kecil Herzogenaurach. Pabrik Puma berada di selatan.

Perseteruan keluarga tidak mati dengan Adi dan Rudi. Dilanjutkan dengan intensitas yang sama oleh putra mereka Horst dan Armin, itu memecah komunitas menjadi faksi-faksi yang bertikai selama lebih dari 60 tahun. Penduduk kota sering mengunjungi berbagai bar, toko tukang cukur, dan toko roti, tergantung pada perusahaan tempat mereka bekerja. Pada akhir pekan, tim sepak bola perusahaan bertempur habis-habisan di lapangan sepak bola.

Inti dari setiap strategi perusahaan adalah keinginan untuk mengalahkan pesaingnya. Emosi, bukan rasionalitas adalah pendorongnya.

Ini tidak cocok dengan sebagian besar ahli strategi. Seorang ahli strategi seharusnya memperhatikan fakta dengan cermat dan setelah menimbang pilihan dengan hati-hati, menyusun rencana.

Pada kenyataannya, emosi memiliki dampak besar pada strategi. Ini membentuk kognisi kita dan selanjutnya tindakan kita. Ahli strategi terbaik tidak hanya mengetahui hal ini, tetapi juga mengintegrasikan emosi ke dalam repertoar mereka. Dalam dunia bisnis, harapan dan ketakutan adalah pengungkit yang sangat kuat untuk ditarik.

Kekuatan harapan

Sebagian besar strategi gagal selama eksekusi. Apa yang terdengar seperti rencana yang sempurna di ruang rapat sering disalahpahami setelah diturunkan ke hierarki. Banyak dari mereka yang memahaminya tetap enggan untuk mengubah rutinitas mereka.

Di sinilah Teori Harapan Snyder berguna. Psikolog Amerika melakukan sejumlah penelitian yang menunjukkan bahwa harapan berkorelasi dengan kinerja akademik dan atletik. Lebih khusus lagi, harapan memotivasi orang dan meningkatkan kepercayaan diri mereka untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Dengan kata lain, harapan meningkatkan tingkat ketahanan kita untuk menyelesaikan sesuatu, bahkan jika ini mengharuskan kita untuk mencoba sesuatu yang baru. Oleh karena itu, tidak mengherankan jika penelitian terhadap karyawan penjualan, pialang hipotek, dan eksekutif manajemen menemukan bahwa mereka yang lebih berharap juga lebih produktif dan menghasilkan solusi yang lebih baik.

Harapan dan emosi positif lainnya juga ditemukan berdampak pada kreativitas. Mozart, misalnya, menyatakan bahwa “ketika saya, seolah-olah, sepenuhnya menjadi diri saya sendiri, sepenuhnya sendirian, dan ceria—katakanlah, bepergian dengan kereta, atau berjalan setelah makan enak, atau pada malam hari ketika saya tidak bisa tidur; pada saat-saat seperti itulah ide-ide saya mengalir dengan sangat baik dan berlimpah.”

Kaitan dengan harapan dan kreativitas penting, karena strategi terbaik cenderung menawarkan solusi baru yang kreatif untuk masalah yang dihadapi organisasi.

Untuk menggunakan harapan sebagai bahan bakar jet untuk strategi Anda, ada tiga hal yang dapat Anda lakukan. Pertama, pekerjakan orang dengan tingkat harapan yang lebih tinggi. Dalam beberapa fungsi, seperti penjualan, ini terjadi secara alami. Ini kurang jelas ketika Anda mencari seorang analis atau konsultan strategi.

Kedua, Anda perlu menciptakan lingkungan yang kondusif bagi harapan. Gunakan permainan dalam proses pembuatan strategi untuk memfasilitasi permainan dan membuka strategi Anda kepada orang banyak.

Akhirnya, komunikasi Anda sendiri harus menginspirasi dan penuh harapan. Ingat pidato selama kampanye presiden pertama Barack Obama dan slogannya yang kuat “Ya kita bisa”. Meskipun sering disingkat, kutipan lengkapnya sama-sama menginspirasi. “Harapan dapat menemukan jalannya kembali ke sudut tergelap; dan ketika kami diberitahu bahwa kami tidak dapat membawa perubahan yang kami cari, kami menjawab dengan satu suara – ya kami bisa.” Anda juga bisa!

Dampak ketakutan

Bagaimana Nokia bisa melewatkan era ponsel pintar? Kebijaksanaan konvensional menunjukkan bahwa raksasa ponsel itu terlalu nyaman dalam posisi dominannya. Awalnya teknologi baru hanya menghadirkan pasar kecil, dibandingkan dengan jutaan ponsel kuno yang terjual setiap tahun. Dengan kata lain, itu adalah contoh klasik dari dilema inovator.

Timo O. Vuori dari Aalto University dan Quy N. Huy dari INSEAD menawarkan interpretasi alternatif. Menurut penelitian mereka, ketakutan adalah jantung dari kegagalan strategis. Manajer puncak takut pada pemegang saham dan pesaing dan menekan manajer menengah. Untuk menghindari kemarahan bos mereka, manajer menengah menghindari berbagi berita buruk. Tidak mengherankan jika manajer puncak salah optimis tentang kemampuan teknologi perusahaan dan mengurangi investasi jangka panjang dalam inovasi.

Ketakutan mencekik Nokia, tetapi efek sebaliknya juga mungkin terjadi. Ini bisa menjadi motivator yang kuat.

Darwin Smith, yang memimpin Kimberly-Clark dari tahun 1971 hingga 1991, pernah membuka pertemuan dengan kata-kata berikut: “Oke, saya ingin semua orang bangkit untuk mengheningkan cipta.” Meskipun tidak ada yang yakin apa yang terjadi, mereka mengikuti instruksi. Setelah beberapa saat, Smith melanjutkan: “Itu adalah momen hening bagi Procter and Gamble.” Smith mengubah ketakutan raksasa konsumen menjadi motivator yang kuat. Siapa yang tidak menikmati kesempatan untuk mengalahkan Goliat! Pada saat Smith pensiun, Huggies telah menggantikan Pampers sebagai popok sekali pakai terkemuka di Amerika. Pengembalian tahunan rata-rata kepada pemegang saham hanya sekitar 20 persen.

Ketakutan bisa menjadi motivator yang sangat kuat dalam menghadapi potensi gangguan. Jika itu disajikan sebagai kesempatan, mudah untuk menunda tindakan nyata ke hari lain. Peluang awal terlalu kecil untuk menciptakan kegembiraan.

Seperti yang ditunjukkan oleh contoh Nokia, ini hanya berhasil jika rasa takut menyatukan sebuah organisasi daripada berubah menjadi permainan menyalahkan. Pertanyaan yang tepat untuk diajukan adalah bagaimana kita semua dapat bekerja sama untuk menghadapi bahaya eksistensial.

Emosi ada di sana apakah Anda suka atau tidak

Untuk ahli strategi, pilihannya jelas. Mereka dapat berpura-pura bahwa organisasi bekerja seperti mesin dan analisis yang cermat akan memenangkan hari itu, atau mereka dapat mengakui bahwa orang bukanlah pengungkit. Itu membuat hidup mereka lebih rumit, tetapi dalam banyak hal lebih menarik.

Harapan biasanya merupakan cara terbaik untuk bergerak maju tetapi ketika bahaya besar menunggu, dosis ketakutan yang sehat perlu ditaburkan.