togel

Cara Menemukan — dan Mengembangkan — Bakat Berpotensi Tinggi di Organisasi Anda

Organisasi berjuang untuk mengidentifikasi pemimpin generasi berikutnya, dan untuk alasan yang baik. Ketika Anda tidak tahu apa yang akan terjadi di masa depan, bagaimana Anda mengetahui siapa yang memiliki — atau dapat memperoleh — kekuatan yang tepat untuk menghadapi tantangan tersebut? Karyawan berpotensi besar mana yang akan memberi Anda hasil terbaik atas upaya pengembangan Anda?

Menghadapi ketidakpastian ini, bisnis cenderung fokus pada apa yang mereka melakukan tahu: Mereka mencari orang-orang yang telah mengambil lebih banyak tanggung jawab dalam karier mereka atau telah mencapai target kinerja mereka. Singkatnya, mereka mencari pemimpin masa depan dengan berfokus pada rekam jejak masa lalu. Dan pendekatan ini dapat bekerja dengan baik jika Anda mengisi peran yang dikenal dan kandidat memiliki kesempatan untuk menunjukkan keterampilan dan karakteristik yang dibutuhkan.

Tapi kinerja masa lalu tidak memberi tahu Anda siapa yang bisa melakukan hal-hal yang mereka lakukan belum dilakukan sebelumnya. Ini juga tidak membantu mengidentifikasi karyawan berpotensi besar di awal karir mereka. Saluran kepemimpinan Anda mungkin kehilangan sumber bakat lain yang berpotensi lebih kaya — orang-orang yang tidak memiliki akses yang adil ke mentoring, sponsorship, pengembangan, dan peluang kemajuan.

Untuk mengatasi masalah ini, kami mengembangkan model untuk memprediksi potensi kepemimpinan yang tidak didasarkan pada pencapaian tetapi pada perilaku yang dapat diamati dan diukur. Berdasarkan database lebih dari 23.000 penilaian kandidat untuk peran di perusahaan publik dan swasta, kami melakukan analisis mendalam terhadap 1.500 individu, dari profesional tingkat pemula hingga pemimpin senior. Kami memeriksa perilaku mereka dan mengisolasi tiga penanda psikologis yang secara andal memprediksi kemampuan individu untuk tumbuh dan menangani peningkatan kompleksitas dalam peran baru:

  • Kecerdasan kognitif (CQ): bagaimana mereka memanfaatkan kecerdasan mereka
  • Drive quotient (DQ): apa yang memotivasi mereka dan bagaimana mereka menggunakan energi mereka
  • Kecerdasan emosional (EQ): bagaimana mereka berinteraksi dengan orang-orang di sekitar mereka

Sementara penanda ini berakar pada intelek, motivasi, dan gaya interpersonal, mereka tidak memberikan ukuran mentah kualitas ini, seperti tes kepribadian dan alat lain yang sering coba dilakukan. Sebaliknya, mereka menangkap bagaimana orang menggunakan kualitas ini dalam pekerjaan, dan bersama-sama, mereka memberi organisasi cara yang konkret dan objektif untuk mengukur potensi kepemimpinan, terlepas dari kedalaman pengalaman kandidat.

Mari kita lihat perilaku yang memberi tanda di setiap area psikologis — baik taruhan meja maupun pembeda tingkat yang lebih tinggi yang menandakan kapasitas untuk peran kepemimpinan di masa depan.

Kecerdasan Kognitif (CQ)

Banyak organisasi berfokus terutama pada tenaga kuda intelektual ketika mempertimbangkan bangku kepemimpinan mereka. Bagaimanapun, ini adalah kualitas yang berharga, dan kami memiliki alat untuk mengukurnya: transkrip akademik, tes psikometri, dan wawancara berbasis kasus yang dirancang untuk mengevaluasi ketajaman analitis. Kita sering berasumsi bahwa orang yang berhasil dengan langkah-langkah ini mungkin “cukup cerdas” untuk mempelajari apa pun yang perlu mereka ketahui untuk berhasil di masa depan.

Tetapi langkah-langkah umum ini dapat sarat dengan bias. Mereka menyukai kandidat yang bersekolah di sekolah elit, mereka yang telah mendapatkan posisi awal karir yang bagus, dan mereka yang tahu bagaimana melewati rintangan yang diperlukan. Mereka juga menyukai kecerdasan buku daripada kecerdasan praktis dan naluri komersial.

Untuk mengukur CQ, Anda sebaiknya mencari perilaku yang lebih maju yang membedakan orang yang menggunakan kecerdasan mereka untuk memecahkan masalah yang tepat. Apakah mereka secara rutin mundur dari tugas mereka untuk melihat sesuatu dari perspektif manajer mereka (atau manajer manajer mereka)? Ketika mempertimbangkan jalan mana yang harus diambil, apakah mereka mencoba melihat-lihat sudut untuk mengantisipasi hal yang tidak terduga? Ketika membuat keputusan, bahkan keputusan kecil, apakah mereka mendasarkan pemikiran mereka pada bagaimana mereka dapat menciptakan nilai bagi bisnis?

Drive Quotient (DQ)

Ketika kita berbicara tentang dorongan, kita tidak hanya menggambarkan motivasi untuk unggul, etos kerja yang kuat, dan ketekunan. Meskipun kualitas ini penting, mereka relatif umum di antara calon pemimpin.

Pembeda di sini adalah bagaimana orang menerapkan energi mereka — tidak hanya untuk memaksimalkan kinerja mereka sendiri tetapi untuk mengembangkan dan memanfaatkan kemampuan orang lain (perbedaan yang kita lihat diabaikan dalam banyak model).

Orang dengan DQ tinggi mendorong melewati zona nyaman mereka dan menyerang tantangan baru dengan senang hati. Mereka juga tangguh: Ketika mereka mengalami kemunduran, mereka mengatur ulang dan membingkai ulang dan mencoba lagi. Yang terpenting, mereka terus berusaha untuk meningkatkan tidak hanya sebagai individu, tetapi untuk memperkuat hasil di tingkat organisasi.

Kecerdasan Emosional (EQ)

Perusahaan tahu bahwa mereka membutuhkan pemimpin dengan kecerdasan emosional, tetapi menurut pengalaman kami, mereka cenderung berfokus pada dasar-dasar, seperti kesadaran diri, bergaul dengan orang lain, dan mampu membaca ruangan. Sekali lagi, keterampilan ini diperlukan tetapi tidak cukup.

Untuk menemukan orang dengan EQ tinggi, pembeda yang kami identifikasi dalam penelitian kami menyarankan bahwa Anda harus mencari individu yang terlibat untuk dampak — misalnya, mereka yang sengaja menyalurkan wawasan mereka untuk memengaruhi pemangku kepentingan dan menegosiasikan hasil. Selain itu, carilah mereka yang mampu dan mau menyampaikan pesan sulit dengan keberanian dan empati.

Menguji Model

Selama lima tahun terakhir, kami telah menggunakan model ini secara ekstensif untuk memvalidasi dan menerapkan temuan kami. Dalam satu studi double-blind yang hanya melihat pada fase awal karir para pemimpin, tiga penanda CQ, DQ, dan EQ secara akurat membedakan mereka yang kemudian berhasil mencapai C-suite dari mereka yang tidak dua kali dari tiga. . Model ini secara signifikan mengungguli tingkat keberhasilan tipikal untuk keputusan perekrutan dan promosi, yang cenderung menjadi taruhan 50/50.

Dalam studi lain, yang dilakukan selama beberapa tahun, dalam satu organisasi, kami menggunakan model kami untuk menilai potensi lebih dari 1.800 kandidat untuk kepemimpinan kunci dan/atau peran fungsional. Manajer membuat keputusan independen tentang perekrutan dan kinerja selanjutnya; kami tidak membagikan peringkat kami. Dalam analisis kami selanjutnya, kami menemukan bahwa orang-orang yang kami beri peringkat tinggi pada potensi lebih dari tiga kali lebih mungkin untuk dievaluasi oleh manajer mereka sebagai yang berkinerja terbaik di tahun pertama mereka dan bahkan lebih mungkin untuk menjadi yang berkinerja terbaik di tahun kedua mereka, tahun ketiga, dan bahkan tahun keempat mereka. Mereka juga kecil kemungkinannya untuk diberhentikan secara tidak sengaja.

Hasil ini menunjukkan bahwa apa yang kami ukur bukan hanya perolehan keterampilan tetapi juga gaya berpikir dan bekerja yang menjadi landasan bagi pertumbuhan dan kesuksesan yang berkelanjutan.

Menggunakan Model untuk Mengembangkan Potensi

Untuk memanfaatkan potensi kepemimpinan lebih awal — dan lebih efektif — organisasi dapat membangun beberapa langkah kunci ke dalam proses bakat mereka.

Mulailah dengan mendidik manajer tentang apa yang harus dicari saat merekrut dan menyaring karyawan awal karir, melakukan evaluasi, mengelola kinerja, dan memilih kandidat untuk peluang pengembangan. Jelaskan bahwa kinerja itu sendiri bukanlah proxy untuk potensi, dan pastikan manajer tahu bagaimana mengenali CQ, DQ, dan EQ pada individu yang tidak memiliki rekam jejak atau yang latar belakangnya tidak sesuai dengan cetakan generasi sebelumnya. pemimpin.

Organisasi juga dapat mengembangkan “profil potensial” sebagai bagian dari manajemen kinerja dan proses pengembangan bakat mereka. Manajer dapat mempercepat pertumbuhan profesional dengan menilai keterampilan CQ, DQ, dan EQ karyawan dan memberikan pelatihan tentang cara mengembangkan dan menyempurnakannya.

Untuk membangun kekuatan strategis yang terkait dengan CQ, kami sering merekomendasikan agar orang-orang menghadiri pertemuan dengan para pemimpin senior untuk mengamati dan mendapatkan perspektif bisnis yang lebih luas. Manajer juga dapat memberikan tugas kepada karyawan yang mengharuskan mereka untuk terlibat dengan bagian lain dari organisasi — melalui pengalaman ini, mereka dapat menemukan cara menghubungkan titik-titik di seluruh unit atau fungsi. Mendorong karyawan untuk berpartisipasi dalam konferensi dan acara industri akan membantu mereka mendapatkan paparan terhadap masalah dan pertanyaan yang menjadi perhatian utama para pemimpin di luar organisasi mereka sendiri.

DQ dapat dikembangkan melalui kesempatan yang luas yang menguji orang dengan cara baru. Cobalah merotasi calon pemimpin ke pasar atau area bisnis yang berbeda, misalnya, atau beri mereka tim yang lebih besar untuk dikelola — dan kemudian lihat apa yang mereka lakukan untuk mempercepat diri mereka sendiri. Apakah mereka menunggu untuk diberi tahu keterampilan mana yang harus diasah, atau apakah mereka secara proaktif mencari umpan balik tentang apa yang perlu mereka pelajari dan bagaimana melakukannya?

Untuk membantu karyawan berpotensi besar membangun EQ mereka, mulailah dengan budaya organisasi. Jelaskan “aturan tidak tertulis” untuk terlibat satu sama lain. Setelah mereka menanganinya, tugaskan mereka untuk memetakan pemangku kepentingan mereka, dan jadikan pembangunan hubungan ini sebagai tujuan pengembangan yang eksplisit. Anda juga dapat memperkenalkan mereka pada alat dan kerangka kerja yang akan memperdalam pemahaman mereka tentang bagaimana mereka terhubung secara pribadi, apa yang membuat orang lain tertarik, dan bagaimana berbicara dengan kebutuhan orang lain.

Studi Kasus: Mengembangkan Pemimpin Berpotensi Tinggi

Sebuah perusahaan Fortune 500 melibatkan kami untuk membantu mengidentifikasi dan mengembangkan kelompok berpotensi tinggi mereka. Sebagian besar pekerjaan kami adalah dengan pemimpin dua tingkat di bawah C-suite.

Maya* turun tiga tingkat dan hanya disertakan ketika sebuah tempat dalam program kami tiba-tiba terbuka. Dia tidak dikenal oleh banyak pemimpin senior klien kami, dan mereka yang mengenalnya memiliki kesan negatif, memberi tahu kami bahwa dia “terlalu muda”, “terlalu bersemangat untuk menyenangkan”, dan “kurang gravitas.”

Namun, ketika kami melakukan penilaian awal kami, kami terkesan dengan bagaimana dia mendekati masalah yang kompleks, mengevaluasi beberapa skenario daripada dengan cepat mengunci satu jawaban, dan mempertimbangkan konteks industri yang lebih luas dan dinamika persaingan. Kami menilai dia sangat tinggi pada CQ.

Maya membedakan dirinya di DQ juga. Orang tuanya adalah imigran yang bekerja kerah biru, jadi dia memilih perguruan tinggi yang mungkin tidak memiliki merek bergengsi tetapi menawarkan paket keuangan yang paling menarik. Dia unggul di sana sebelum bergabung dengan klien kami, di mana dia segera berada di jalur yang dipercepat. Apa yang membuatnya menonjol, bagaimanapun, adalah bagaimana bahkan dalam peran paling awal dia mencari peluang untuk tugas peregangan. Dia juga menjadi sukarelawan dan menjadi pemimpin inisiatif pendampingan wanita perusahaan.

EQ adalah area terlemah Maya. Sisi lain dari dorongannya untuk memberikan hasil adalah bahwa dia tidak menginvestasikan waktu dalam membangun hubungan. Akibatnya, dia berjuang dalam situasi di mana fakta dan data tidak cukup untuk membuat kasusnya dan dia harus menggunakan persuasi untuk memajukan tujuannya. Dia juga cenderung mengatasi konflik daripada melakukan percakapan yang sulit dengan rekan kerja.

Kami melatihnya untuk lebih berniat mengenal pemangku kepentingannya dan mengelola bagaimana dia “muncul” bersama mereka. Kami membimbingnya tentang cara untuk mengatasi masalah sulit secara langsung dan meminta pertanggungjawabannya untuk melakukannya. Kami juga merekomendasikan rotasi ke tugas yang akan menguji kemampuannya untuk bekerja secara lintas fungsi.

Selama 24 bulan berikutnya, dia melompat dua tingkat untuk mendapatkan peran dengan visibilitas tinggi di mana dia berkembang. Bos barunya menggambarkannya sebagai “bintang rock”, dan dia telah melompat ke daftar teratas untuk dipertimbangkan untuk peran pengumpan C-suite.

. . .

Satu catatan terakhir: Banyak perilaku yang siap dilatih — misalnya, orang dapat belajar bagaimana memengaruhi dan membujuk secara lebih efektif. Orang lain mungkin lebih sulit untuk diubah, seperti berpikir lebih konseptual atau strategis. Jadi, ketika mempertimbangkan potensi seseorang untuk berhasil dalam peran kepemimpinan baru, pertimbangkan seberapa mudah setiap perilaku yang hilang dapat dipelajari dan dipraktikkan.

CQ, DQ, dan EQ masing-masing berharga dalam dirinya sendiri. Namun bersama-sama, penanda ini dapat membantu organisasi Anda mengidentifikasi dan mengembangkan pemimpin generasi berikutnya yang diperlukan untuk menavigasi tantangan yang tidak diketahui ke depan. Dan mereka akan memungkinkan Anda untuk memanfaatkan kolam kepemimpinan yang jauh lebih besar, lebih dalam, lebih beragam daripada yang Anda sadari.

* Nama diubah untuk menjaga kerahasiaan

Di web site ini, kami menanggung dan selamanya memprioritaskan kepuasan para bettor di dalam meraih togel sydnèy Salah satunya adalah dengan menyediakan result pengeluaran sdy hari ini tercepat dan terbaru secara terus-menerus dan tepat waktu. Semua update paling baru untuk nomor pengeluaran sidney prize 2021 mampu kalian menikmati terhadap jam 14.00 WIB atau jam 2 siang. Dengan mengimbuhkan hasil result sdy tercepat maka para bettor tidak kudu kembali tunggu terlalu lama.