Cara Membantu Karyawan Superstar Memenuhi Potensi Mereka

Apa yang digambarkan oleh karyawan berpotensi tinggi sebagai tantangan inti mereka? Dan bidang pengembangan apa yang harus mereka tangani saat menaiki tangga perusahaan?

Untuk lebih memahami tantangan ini, kami memeriksa lebih dari 3.000 lamaran dan pernyataan sponsor bagi mereka yang diterima di Program Kepemimpinan Berpotensi Tinggi (HPLP) Harvard Business School dari tahun 2003 hingga 2021. Tim penerimaan meminta pelamar untuk mengidentifikasi tantangan kepemimpinan utama mereka, tantangan mereka tujuan untuk menghadiri program, dan gaya dan pendekatan kepemimpinan mereka. Sponsor diminta untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pelamar, menguraikan alasan pencalonan mereka, dan mengartikulasikan tujuan mereka untuk pelamar.

Analisis kami menyoroti cara perusahaan menilai kekuatan dan kebutuhan pengembangan eksekutif mereka di jalur cepat, serta cara para eksekutif ini menentukan tantangan inti mereka. Wawasan ini dapat menginformasikan bagaimana manajer dapat mendukung eksekutif jalur cepat mereka untuk mencapai potensi penuh mereka dan bagaimana organisasi dapat mendorong konten dan penyampaian program pengembangan kepemimpinan.

Tantangan Utama yang Dihadapi Karyawan Berpotensi Besar

Selama hampir 20 tahun, karyawan berpotensi besar dalam program kami telah secara konsisten mengidentifikasi lima tantangan kepemimpinan yang konsisten:

• Tim terkemuka
• Perubahan terkemuka
• Gaya kepemimpinan
• Memimpin dalam skala besar
• Mendorong hasil bisnis

Lebih dari 30% karyawan berpotensi besar menyebut tim terkemuka sebagai tantangan utama mereka. “Tantangan kepemimpinan terbesar saya adalah menentukan metode untuk memimpin anggota tim,” catat seorang eksekutif tahun 2005. “Latar belakang setiap anggota tim berbeda dan masing-masing didorong berbeda. Saya kemudian harus mengelola secara berbeda.

Lima belas tahun kemudian, karyawan berpotensi besar mencatat kerumitan tambahan dari tim global terkemuka dari jarak jauh. “Memiliki cukup waktu untuk mengembangkan karyawan sekaligus memajukan tujuan organisasi merupakan tantangan nyata terutama dalam lingkungan virtual,” ujar salah satu peserta program 2020.

Sebagian besar, pria dan wanita mengutip tantangan kepemimpinan yang serupa. Namun, wanita lebih mungkin dibandingkan pria untuk menyebut “gaya kepemimpinan” sebagai tantangan. Seperti yang dikatakan seorang wanita: “Saya bergumul dengan gaya kepemimpinan saya. Saya sangat terdorong, melihat tujuan akhir, dan sering berpikir bahwa semua orang di sekitar saya harus bisa melakukan hal yang sama. Saat memberikan arahan atau berkomunikasi dengan anggota di tim saya, terkadang hal itu terlihat sebagai orang tua dan arahan. Meskipun saya sangat dihormati dan dihormati, saya ingin memastikan bahwa gaya kepemimpinan saya terus menjadi dorongan, motivasi, dan pengembangan versus gaya yang mematikan orang dan oleh karena itu mereka tidak ingin mengikuti saya dan visi saya.”

Apa yang Membuat Anda Di Sini Tidak Akan Membawa Anda ke Sana

Mengubah dari kontributor individu menjadi pemimpin tim bisa sangat sulit. Selama 20 tahun terakhir, sponsor menunjuk pada dua kekuatan utama — kemampuan untuk mendorong hasil dan keahlian fungsional atau teknis — sebagai alasan utama untuk mengidentifikasi dan mencalonkan karyawan sebagai karyawan berpotensi besar.

Namun untuk mencapai level berikutnya, karyawan berpotensi besar yang telah diberi penghargaan atas pencapaian pribadinya harus belajar mengkalibrasi ulang ke definisi kesuksesan berdasarkan kinerja kolektif tim. Mengandalkan rekam jejak kesuksesan di masa lalu tidak akan cukup karena karyawan berpotensi besar bergulat dengan skala, ruang lingkup, dan kompleksitas peran manajemen umum yang lebih senior.

Melangkah ke tingkat kepemimpinan yang lebih tinggi membutuhkan enam keterampilan utama, menurut para manajer dalam kumpulan data kami:

• Manajemen strategis
• Kecerdasan emosional
• Komunikasi
• Memimpin dalam skala besar
• Tim terkemuka
• Manajemen hubungan

Saat sponsor dalam kumpulan data kami mempertimbangkan langkah berikutnya untuk karyawan berpotensi besar mereka, mereka sering mengatakan perlunya karyawan berpotensi besar untuk memiliki visi yang lebih luas dan pengertian yang lebih mendalam tentang lanskap strategis dan kompetitif. Mereka mencatat bahwa keterampilan teknis dan fungsional yang memungkinkan karyawan berpotensi besar menjadi unggul sebenarnya dapat menghalangi kemampuan mereka untuk melihat “gambaran besar”. Seperti yang ditulis oleh seorang manajer, “Kelemahan Calvin* adalah melihat gambaran yang lebih besar tentang bagaimana apa yang dia kelola memengaruhi seluruh organisasi.”

Selain memperluas celah mereka, karyawan berpotensi besar juga perlu mengembangkan kecerdasan emosional dan keterampilan komunikasi mereka. Komentar perwakilan dari sponsor mengatakan, “John memiliki keterampilan keras yang sangat kuat. Dia kuat dalam operasi, penjualan, dan memimpin pengembangan teknologi baru, tetapi dia harus meningkatkan keterampilan lunaknya. Dia memiliki titik buta yang besar dalam hal bagaimana dia memperlakukan orang.” Sponsor dalam sampel kami lebih cenderung mengidentifikasi manajemen strategis sebagai peluang perkembangan bagi wanita dan kecerdasan emosional sebagai peluang perkembangan bagi pria.

Bagaimana Organisasi Dapat Mengembangkan Karyawan Berpotensi Tinggi

Saat organisasi mencari cara untuk memastikan bahwa karyawan berpotensi besar memenuhi janjinya, mereka harus siap membekali mereka dengan kemampuan untuk berpikir dan bertindak secara lebih strategis, untuk memimpin dengan keyakinan yang lebih besar, serta memupuk dan membina hubungan. Intinya, organisasi harus menciptakan perancah yang memungkinkan karyawan berpotensi besar mengembangkan keterampilan makro strategi dan keterampilan mikro hubungan interpersonal secara bersamaan.

Analisis kami menunjukkan tiga prioritas yang jelas saat organisasi berupaya mengembangkan karyawan berpotensi besar mereka:

1. Mengukur karyawan berpotensi besar terhadap kompetensi tertentu untuk membantu mengembangkan gaya kepemimpinan mereka.

Meskipun sebagian besar karyawan berpotensi besar memiliki pengalaman mengelola tim kecil, langkah karier mereka berikutnya kemungkinan besar melibatkan memimpin tim yang lebih besar, di mana mereka tidak akan memiliki kemampuan untuk berinteraksi secara rutin dengan setiap anggota tim. Saat karyawan berpotensi besar melangkah untuk memimpin dalam skala dan ruang lingkup, mereka harus menciptakan kondisi yang memungkinkan tim beroperasi secara efektif tanpa kehadiran mereka sehari-hari. Ini melibatkan pengembangan platform operasional dan insentif untuk memperkuat perilaku positif; mendukung dan menumbuhkan budaya yang hidup dan sehat; dan menciptakan konteks yang memungkinkan anggota tim tumbuh, berkembang, dan menghasilkan.

Manajer dapat mendukung upaya ini dengan melacak kemajuan karyawan berpotensi besar terhadap kompetensi kepemimpinan utama, seperti manajemen tim, pembangunan hubungan, dan komunikasi. Secara khusus, kemampuan karyawan berpotensi besar untuk memimpin tim yang efektif, menginspirasi dan memotivasi orang lain, serta mengartikulasikan visi yang meyakinkan bergantung pada kemampuan mereka untuk berhasil berkomunikasi. Meskipun mereka mungkin efektif dalam rapat tim kecil atau interaksi satu lawan satu, mereka juga harus unggul dalam berkomunikasi dalam skala dan cakupan. Ini membutuhkan kepercayaan diri, keyakinan, dan kejelasan.

2. Membantu karyawan berpotensi besar meningkatkan kecerdasan emosional mereka.

Saat seseorang naik dalam kariernya, mereka harus sering bergantung pada orang lain untuk menyelesaikan pekerjaan, dan itu membutuhkan kepercayaan, dukungan, dan bimbingan. Intinya, itu membutuhkan kecerdasan emosional, dan dua inti utama kecerdasan emosional yang sangat penting bagi karyawan berpotensi besar adalah kesadaran diri dan empati. Sejumlah studi penelitian telah mengidentifikasi hubungan antara pemimpin yang sadar diri dan iklim yang terbuka, suportif, dan produktif. Oleh karena itu, program dan pengalaman yang memungkinkan karyawan berpotensi besar untuk meningkatkan kesadaran diri mereka sangatlah penting. Ini dapat dicapai melalui umpan balik, penilaian, permainan peran dan rekaman video.

Seiring dengan kesadaran diri, empati adalah inti dari kemampuan untuk mengelola konflik dengan sukses, melatih dan membimbing bawahan, serta memotivasi dan menginspirasi orang lain. Ini juga terbukti penting untuk tim lintas budaya. Terlepas dari kekuatannya, empati seringkali menjadi korban dari fokus berlebihan seseorang pada hasil dan pencapaian. Paradoksnya, sementara empati cenderung menurun saat seseorang naik, saat itulah yang paling dibutuhkan, terutama saat seseorang memimpin dan tidak melakukan.

Sementara banyak yang percaya bahwa empati adalah sesuatu yang Anda miliki atau tidak, itu bisa dipelajari, tetapi membutuhkan perubahan perilaku khusus. Dengan berfokus pada inkuiri, mengembangkan keterampilan mendengarkan secara aktif, mengakui perspektif yang berbeda, dan menunjukkan kepedulian yang tulus, karyawan berpotensi besar dapat mengasah keterampilan mereka dalam empati.

3. Mendorong pola pikir belajar.

Perpindahan dari area fungsional teknis atau spesifik inti ke peran manajemen umum membutuhkan karyawan berpotensi besar untuk melihat bagaimana berbagai fungsi berinteraksi dan bagaimana imperatif strategis organisasi mereka dipengaruhi oleh dan memengaruhi lanskap kontekstual yang berlaku. Pemimpin akan mendapat manfaat dari pengembangan kecerdasan kontekstual — kemampuan untuk memahami konteks dan menyesuaikan gaya dan pendekatan seseorang. Hal ini memerlukan bergerak di luar zona nyaman seseorang (misalnya, bidang teknis inti) dan mengadaptasi pola pikir belajar.

Mengembangkan dan menumbuhkan pola pikir belajar membutuhkan keterbukaan terhadap pengalaman baru, rasa ingin tahu dan penyelidikan, dan kemauan untuk mempertanyakan asumsi, bias, dan perspektif seseorang. Organisasi dapat mendukung pengembangan kemampuan ini dengan mengembangkan budaya keamanan psikologis dan pengambilan risiko. Mereka juga dapat memberikan kesempatan kepada karyawan berpotensi besar untuk berkontribusi pada inisiatif strategis di luar area fungsional inti mereka, memungkinkan mereka untuk berpartisipasi dalam perencanaan skenario dan analisis proyeksi, dan menawarkan mereka kesempatan yang luas di pasar baru atau area produk/layanan baru.

. . .

Sementara karyawan berpotensi besar telah diakui atas orientasi hasil dan etos kerja mereka, langkah selanjutnya dalam perjalanan kepemimpinan mereka akan bergantung pada kemampuan mereka untuk bekerja dengan dan melalui orang lain. Kesuksesan itu akan datang dari fokus yang lebih tinggi pada kecerdasan emosional, komunikasi, dan manajemen hubungan. Untuk memastikan keberhasilan karyawan berpotensi besar mereka, manajer dan organisasi harus memberikan pembinaan, dukungan pengembangan, dan memperluas peluang, dan karyawan berpotensi besar harus merangkul mereka dengan pola pikir terbuka dan berorientasi pada pembelajaran.

*Nama telah diubah.

Letty Garcia dan Karina Grazina dari Harvard Business School’s Leadership Initiative memberikan dukungan yang tak ternilai dalam pengumpulan, pengkodean, dan analisis data untuk artikel ini.