Berbicara Tanpa Dibuang

Ada suatu masa ketika gagasan tentang “keselamatan” berfokus terutama pada hal-hal seperti cara menggunakan alat berkebun tanpa kehilangan satu jari pun, cara mencegah tergelincir saat mandi, atau cara menghindari tumpukan persimpangan saat lalu lintas jam sibuk.

Hal-hal itu tetap penting. Namun dalam dunia “cancel culture” saat ini dan penolakan yang cepat, semakin kritis (dan bisa dibilang lebih sulit) dari sebelumnya bahwa orang merasa aman dalam mengekspresikan pandangan mereka tanpa takut diserang secara verbal—jika tidak secara fisik.

Beberapa episode mendapat perhatian luas, seperti tontonan di Sekolah Hukum Stanford ketika seorang hakim federal — yang diundang untuk berbicara di kampus — diteriaki oleh para siswa dan juga administrator. Hakim kemudian menggambarkan insiden itu sebagai “sesi terapi aneh dari neraka”.

Adegan seperti amukan di Stanford mungkin jarang terjadi di tempat kerja. Namun masih ada kebutuhan yang terus meningkat untuk memahami dan menghargai pentingnya memupuk budaya yang memungkinkan orang bekerja sama secara produktif.

Tambahan selamat datang untuk alat yang tersedia adalah Pedoman Keselamatan Psikologis: Memimpin Lebih Kuat dengan Menjadi Lebih Manusiawi oleh Karolin Helbig dan Minette Norman.

Apa sebenarnya keamanan psikologis itu? Profesor kepemimpinan Harvard Amy Edmondson mendefinisikannya sebagai “suasana di mana seseorang tidak akan dihukum atau dipermalukan karena mengungkapkan ide, pertanyaan, atau kekhawatiran.”

Bukankah itu yang dibutuhkan setiap tempat kerja?

“Saat orang mengalami tingkat keamanan psikologis yang tinggi, mereka dapat mengusulkan ide baru, bereksperimen, berinovasi, tidak setuju, dan bahkan menantang status quo,” kata Minette Norman, mantan eksekutif perangkat lunak Silicon Valley yang sekarang membantu organisasi membangun budaya inklusif. “Ketika tidak ada keamanan psikologis, yang sayangnya sering terjadi, orang ragu untuk angkat bicara. Mereka menahan pikiran mereka yang sebenarnya, merasa terlalu berisiko untuk menantang sudut pandang yang dominan. Mereka juga menutupi atau menutupi keunikan mereka dan merasakan tekanan untuk menyesuaikan diri dan menyembunyikan perbedaan mereka.”

Jadi, berapa biayanya? “Seiring waktu,” kata Norman, “kurangnya keamanan psikologis dapat mengakibatkan stres dan kelelahan, yang benar-benar merusak kesehatan emosional dan fisik seseorang.”

Dalam beberapa tahun terakhir sering ada laporan tentang orang-orang yang menanggapi berbagai “pemicu” yang menyebabkan mereka merasa terancam, direndahkan, atau berisiko. Bagaimana rekan kerja yang bermaksud baik dapat beroperasi dengan nyaman di tempat kerja tanpa takut bahwa mereka mungkin secara tidak sengaja menyinggung atau “memicu” rekan kerja?

“Sangat penting untuk menyadari bahwa manusia terprogram untuk dipicu,” kata Karolin Helbig, pakar kecerdasan emosional berbasis kesadaran. “Otak kita dirancang untuk merasakan bahaya dan menjaga kita tetap aman, dan otak tidak membedakan antara bahaya fisik dan bahaya emosional atau sosial.”

Helbig mengakui bahwa kita tidak dapat mengontrol apakah orang lain terpicu oleh apa yang kita katakan atau lakukan. Tapi dia mengatakan salah satu cara terbaik untuk menghindari memicu orang lain adalah dengan “memperdalam kesadaran diri kita, memeriksa apakah perilaku kita, bahasa kita, dan nada suara kita cocok dengan niat positif kita.” Dia mengatakan bahwa ketika orang lain merasakan niat baik kita dan ketika ada tingkat keamanan psikologis yang tinggi dalam tim, “orang-orang kurang mengambil pemicu potensial secara pribadi.” Saat kita secara tidak sengaja memicu orang lain, katanya, “mempertahankan niat positif kita sangat menggoda. Tapi ini tidak membantu. Apa yang membantu adalah meminta maaf kepada orang lain dengan cara yang tulus dan tidak defensif.”

Beberapa orang dalam budaya sosial kita saat ini mempromosikan mentalitas penindas versus mentalitas korban. Jadi, apa yang dapat dilakukan para pemimpin untuk menghilangkan perspektif itu dan mempromosikan hubungan yang kooperatif dan saling percaya di antara rekan kerja?

“Kebanyakan orang tidak secara sadar mengambil mentalitas ‘penindas’” kata Norman. “Mereka tidak bangun di pagi hari berencana untuk menganiaya anggota staf dan kolega mereka. Sebaliknya, orang jatuh ke dalam mentalitas ini secara tidak sadar, mungkin sebagai reaksi dari perasaan seperti korban itu sendiri.

Norman mengatakan bahwa pemimpin memiliki peran besar dalam mengubah dinamika penindas/korban, dan mereka dapat memulai dengan menangani perilaku mereka sendiri. “Meskipun kita tidak dapat mengubah orang lain, kita dapat mengubah perilaku dan sikap kita sendiri. Ketika para pemimpin mulai menyadari bahwa mereka, sama seperti orang lain, adalah manusia, mereka dapat mulai menciptakan lingkungan yang lebih kolaboratif dan aman secara psikologis untuk semua orang. Misalnya, jika seorang pemimpin menceritakan kegagalan atau kesalahan yang mereka buat, mereka mengajak orang lain untuk melakukan hal yang sama. Ketika mereka mendengarkan perspektif yang berbeda dengan maksud untuk memahami dan tanpa membela posisi mereka sendiri, mereka mengundang orang lain untuk berbagi ide unik mereka. Dengan menunjukkan perilaku kolaboratif, para pemimpin akan sering bertemu dengan perilaku serupa.”

Kebanyakan ahli setuju bahwa cara orang berkomunikasi satu sama lain memainkan peran penting dalam budaya organisasi. Lalu, apa kunci untuk berkomunikasi dengan cara yang mempromosikan keamanan psikologis di tempat kerja?

Berkomunikasi dengan berani adalah salah satu elemen paling mendasar dalam memelihara keamanan psikologis di tempat kerja, kata Helbig. Dia menyarankan bahwa salah satu cara terbaik untuk mulai mempraktikkan komunikasi semacam ini adalah dengan secara teratur mengajukan pertanyaan, “Apa yang saya lewatkan?” Dengan mengajukan pertanyaan sederhana itu, orang memberi tanda bahwa mereka terbuka untuk melihat sesuatu dari sudut yang berbeda dan bahkan untuk ditantang. Apa yang terjadi selanjutnya, kata Helbig, juga penting: bagaimana kita merespons ketika orang lain cukup berani untuk memberi tahu kita sesuatu yang kita lewatkan. “Meskipun kita mungkin memiliki reaksi defensif otomatis, kita tidak harus bertindak defensif,” ujarnya. “Jika kita berhenti sejenak dan menarik napas dalam-dalam, kita dapat cukup menenangkan otak kita untuk merespons dengan cara yang positif. Misalnya, kami dapat berterima kasih kepada orang tersebut karena menawarkan perspektif baru, mengakui bahwa kami belum memikirkan apa yang mereka bagikan dan ingin waktu untuk memikirkannya. Kita dapat mengajukan pertanyaan lanjutan yang menarik. Saat kita berkomunikasi dengan cara yang terbuka dan mengundang, orang-orang di sekitar kita akan mulai percaya bahwa aman bagi mereka untuk angkat bicara.”

Kebanyakan pemimpin yang baik tahu bahwa pembinaan adalah bagian penting dari pekerjaan mereka. Tantangannya adalah menyampaikan—dan menerima—umpan balik kinerja dengan cara yang meningkatkan keamanan psikologis. Norman menawarkan ide untuk praktik terbaik.

“Sebelum memberikan umpan balik,” katanya, “kita harus memikirkan niat kita dalam memberikan umpan balik. Idealnya, kami membagikan perspektif kami untuk membantu orang lain menjadi lebih sukses. Umpan balik harus spesifik, karena kami tidak dapat menindaklanjuti komentar umum. Berikan umpan balik negatif dengan belas kasih, mengingat akan sulit untuk menerima komentar yang membangun. Jangan lalai memberikan umpan balik positif selain umpan balik negatif—kita semua perlu tahu apa yang kita lakukan dengan baik. Cara terbaik untuk menerima umpan balik yang ditujukan kepada kita adalah dengan berkomitmen untuk belajar dan berkembang, mengetahui bahwa kita membutuhkan umpan balik untuk memahami dampak kita terhadap orang lain dan untuk menjadi lebih baik. Sadarilah bahwa kita mungkin bersikap defensif atau terluka. Tingkatkan kesadaran kita akan reaksi emosional kita dan temukan cara untuk menghadapinya dengan lebih hati-hati. Wajar untuk mengatakan sesuatu seperti, ‘umpan balik itu memukul saya lebih keras dari yang saya harapkan. Bisakah saya memiliki waktu untuk menyerapnya?’”

Mendengarkan tentu saja merupakan elemen penting dari setiap hubungan. Tetapi tentu saja banyak orang tidak mendengarkan seefektif yang mereka yakini. Di sinilah peningkatan tingkat kesadaran diri dapat membantu.

Helbig mengatakan mendengarkan mungkin merupakan salah satu keterampilan kepemimpinan yang paling penting, dan sering kali salah satu yang paling terbelakang.

“Ketika kita berpikir kita sedang mendengarkan, kita sering terganggu oleh hal lain atau sibuk mempersiapkan tanggapan kita” ujarnya. “Untuk menjadi pendengar yang lebih baik, kita harus berkomitmen untuk tertarik pada perspektif orang lain. Kita harus hadir sepenuhnya dan ingat untuk kembali fokus pada orang yang berbicara saat perhatian kita pasti teralihkan. Semakin kita melatih kesadaran meta ini, semakin kita mengembangkan keterampilan mendengarkan kita.”

Helbig mengakui tantangan untuk meningkatkan keterampilan ini. “Sulit untuk menolak memikirkan bagaimana kita akan merespons,” katanya. “Salah satu cara untuk melawan kecenderungan ini adalah tetap penasaran dengan ide orang lain dan meminta mereka untuk memberi tahu kita lebih banyak tentang apa yang mereka maksud. Mengajukan pertanyaan untuk mengklarifikasi pemahaman kita adalah cara bagus lainnya untuk mendengarkan lebih dalam saat kita memeriksa asumsi kita sendiri dan memastikan bahwa kita benar-benar memahami orang lain.”

Norman setuju bahwa rasa ingin tahu memainkan peran yang kuat dalam membangun hubungan yang kuat dan saling percaya. “Keingintahuan kita dapat membawa kita keluar dari ego kita sendiri dan malah memusatkan perhatian kita pada orang lain,” katanya. “Selama kita tetap penasaran untuk belajar dari dan memahami orang lain, kita menahan penilaian. Saat kita menilai, kita dengan cepat mengkategorikan dunia menjadi ‘seperti saya dan’ yang lain,’ yang menghalangi kemampuan kita untuk terhubung dan membangun hubungan yang kuat.

Norman menjelaskan dinamika penilaian. “Dengan penilaian,” katanya, “kami pikir, ‘mereka salah.’ Dengan rasa ingin tahu, kami bertanya-tanya, ‘mengapa mereka berpikir begitu? Saya ingin memahaminya dengan lebih baik.’ Kita mungkin menemukan kesamaan yang kita miliki dengan orang-orang yang kita pikir sangat bertolak belakang atau bahkan musuh.

Keingintahuan juga penting dalam membangun budaya inklusif, kata Norman. “Secara alami, kita manusia tertarik pada orang yang paling mirip dengan kita—ini adalah bias afinitas kita. Kecuali jika kita ingin tahu tentang orang-orang dengan latar belakang, pengalaman, dan cara berpikir yang berbeda, kita akan mengelilingi diri kita dengan orang-orang yang sama seperti kita, sehingga kehilangan potensi luar biasa dari kelompok yang lebih beragam.”

Meskipun istilah keamanan psikologis banyak dilontarkan akhir-akhir ini, istilah itu sudah ada sejak lama. Psikolog klinis Carl Rogers pertama kali menciptakan istilah tersebut pada tahun 1954 untuk menggambarkan suatu kondisi di mana orang merasa mereka memiliki “nilai tanpa syarat”. Akademisi Edgar Schein dan Warren Bennis, bersama dengan guru manajemen WE Deming kemudian memperluas definisi untuk mengatasi pemberdayaan dan keterlibatan untuk meningkatkan hasil bisnis.

Buku baru oleh Helbig dan Norman memberikan panduan khusus untuk mengubah keamanan psikologis dari slogan yang menyenangkan menjadi praktik nyata.