Bagaimana Rektor Perguruan Tinggi Dapat Bertahan Dalam Pekerjaan Untuk Menciptakan Perubahan yang Tahan Lama

Menyurvei masa jabatan panjang dan dampak transformasional dari pemimpin pendidikan tinggi seperti Freeman Hrabowski, Michael Crow, Paul LeBlanc, Richard Levin, dan Pat McGuire memunculkan kenyataan yang menakutkan.

Waktu orang-orang itu dalam kepresidenan telah diukur dalam beberapa dekade. Melembagakan dan memantapkan perubahan yang bertahan lama di sebagian besar perguruan tinggi dan universitas bukanlah fenomena dalam semalam.

Namun berkat tekanan yang meningkat dari berbagai pemangku kepentingan, rata-rata rektor perguruan tinggi bertahan kurang dari enam tahun, menurut American College President Study yang baru-baru ini dirilis oleh ACE. Itu turun dari hampir sembilan tahun pada tahun 2006.

Pergantian terjadi pada saat lebih banyak institusi menghadapi krisis yang lebih dalam dan, dalam beberapa kasus, tantangan eksistensial daripada dalam ingatan baru-baru ini.

Dalam arena pascasekolah menengah yang bergejolak saat ini, apa yang diperlukan tidak hanya untuk bertahan, tetapi juga berkembang, untuk bertahan cukup lama dalam kepresidenan dan berhasil mengubah sebuah institusi untuk melayani siswanya dengan lebih baik?

Dalam buku putih baru-baru ini, “How Leaders Can Successfully Manage Change in Colleges and Universities,” saya mengeksplorasi empat studi kasus presiden yang melayani setidaknya satu dekade di institusi mereka dan memimpin perubahan institusional yang signifikan: Richard Freeland mengubah Northeastern dari sekolah komuter menjadi universitas peringkat 100 teratas; Richard Levin meluncurkan perguruan tinggi seni liberal baru yang pertama di jenisnya di Singapura, Yale-NUS; dan Paul LeBlanc dan Helen Drinan menggunakan pembelajaran online masing-masing untuk menabung dan mengembangkan Southern New Hampshire University (SNHU) dan Simmons University.

Dengan menggunakan teori Alat Kerja Sama dan Perubahan, yang dikembangkan oleh profesor Howard Stevenson dan Clayton Christensen, rekan saya dan saya menganalisis upaya keempat individu ini untuk memahami bagaimana mereka dapat menciptakan perubahan seperti itu, bahkan ketika perubahan tersebut awalnya tidak populer. Memahami kesuksesan mereka memiliki banyak hal untuk diajarkan kepada para pemimpin tentang bagaimana mengelola inovasi dan perubahan. Secara khusus, alat kepemimpinan dan manajemen apa yang harus digunakan oleh seorang presiden dan dalam keadaan apa mereka harus menggunakannya.

Memilih alat yang tepat untuk keadaan yang tepat

Salah satu berkah dari kepemimpinan dan manajemen adalah bahwa ada banyak alat untuk membantu memajukan organisasi: dari pernyataan visi hingga tradisi dan dari pengembangan profesional hingga perencanaan strategis dan insentif keuangan. Teori Alat Kerjasama mengelompokkan alat-alat ini dalam empat kategori berbeda: alat kepemimpinan, alat kekuasaan, alat manajemen, dan alat budaya.

Kutukannya adalah sebagian besar alat ini tidak berfungsi dalam banyak situasi. Jika Anda menggunakan seperangkat alat yang salah dalam keadaan yang salah di institusi yang mengelola diri mereka sendiri melalui tata kelola bersama, masa jabatan Anda sebagai rektor perguruan tinggi kemungkinan besar akan jauh lebih singkat, bahkan jika visi Anda untuk inovasi dan perubahan adalah hal yang tepat.

Untuk menggunakan alat yang tepat dan mengelola perubahan secara efektif, presiden harus memahami tingkat kesepakatan dalam komunitas kampus mereka dalam dua dimensi.

Mereka harus memahami seberapa besar persetujuan kampus terhadap tujuan yang mereka terapkan pada setiap inovasi yang diberikan (konsensus pada tujuan). Dan mereka harus memperhatikan apakah masyarakat memiliki pemahaman yang sama tentang sebab-akibat—atau tindakan apa yang cenderung mengarah pada hasil apa (konsensus tentang sebab-akibat).

Setelah presiden memahami tingkat kesepakatan itu, mereka dapat menentukan alat kepemimpinan dan manajemen mana yang akan digunakan untuk secara efektif menggerakkan organisasi untuk mengadopsi perubahan yang mereka inginkan.

Alat Kerja Sama dalam Tindakan

Ketika LeBlanc menjadi presiden di SNHU pada tahun 2003, lembaga tersebut berada di ambang kegagalan. LeBlanc mengakui nilai dari program online lembaga yang sedang berjuang itu, tetapi juga melihat bahwa program itu tidak dapat tumbuh kecuali jika dipisahkan dari Universitas lainnya. Melihat bahwa tidak ada kesepakatan di dalam institusi tentang nilainya, LeBlanc menggunakan apa yang oleh teori disebut sebagai alat kekuatan—yakni fiat dan definisi peran—untuk memisahkan unit online dari bagian institusi lainnya dan memungkinkannya untuk berinovasi dan tumbuh. Seandainya dia mencoba alat lain seperti pernyataan visi yang karismatik dan inspiratif atau insentif keuangan, dia tidak akan menerima dukungan untuk melakukan gerakan yang dia butuhkan.

Demikian pula ketika Freeland mengambil alih Universitas Northeastern pada tahun 1996, menurut sebuah artikel di Boston majalah, universitas itu adalah “universitas tingkat ketiga, kerah biru, berbasis komuter” dengan tempat parkir yang runtuh dan pemotongan anggaran yang menyebabkan PHK 875 karyawan pada awal 1990-an. Itu peringkat nomor 162 di Berita AS & Laporan Dunia Peringkat “Perguruan Tinggi Terbaik”.

Tapi Freeland melihat peluang. Jika dia bisa membantu Northeastern mendaki Berita AS peringkat perguruan tinggi ke dalam 100 teratas, dia yakin dia dapat meningkatkan kekayaan universitas dengan menagih dan menarik lebih banyak uang secara signifikan dan memungkinkan semua pemangku kepentingan untuk berbuat lebih banyak. Meskipun banyak fakultas yang mempertanyakan validitas tujuan tersebut, mereka setuju dengan langkah-langkah yang dia uraikan akan mengubah peringkat universitas.

Oleh karena itu, Freeland menggunakan beberapa dari apa yang disebut teori sebagai alat manajemen—yaitu sistem pengukuran untuk membantu mengarahkan investasi ke dalam hal-hal seperti meningkatkan keberhasilan siswa dan volume aplikasi, menurunkan ukuran kelas, meningkatkan reputasi, dan sebagainya—untuk mempermainkan peringkat dan menembus 100 teratas Dalam satu dekade, lembaga tersebut telah berhasil, karena memulai debutnya di 100 teratas di nomor 98.

Seandainya Freeland malah mencoba menginspirasi fakultas dan staf untuk melakukan gerakan yang mereka lakukan, menyatukan mereka di belakang tradisi Northeastern, atau mencoba gerakan kepemimpinan dari atas ke bawah, kecil kemungkinan masa jabatannya akan bertahan satu dekade atau Northeastern akan melakukan gerakan tersebut. itu terjadi.

Dan itulah masalahnya.

Jika presiden ingin bertahan dalam peran mereka dan membuat perubahan yang bermakna dan bertahan lama di institusi mereka, maka menggunakan alat kepemimpinan dan manajemen yang tepat dalam keadaan yang tepat adalah perbedaan yang membuat atau menghancurkan. Dengan kata lain, kepemimpinan terbaik adalah kepemimpinan yang adaptif di mana para pemimpin menyesuaikan pendekatan mereka dan alat untuk mendukung mereka berdasarkan apa yang paling mungkin berhasil di perguruan tinggi atau universitas mereka pada saat itu. Setelah praktik ini dikuasai, realitas masa jabatan presiden pendidikan tinggi yang sukses dan bertahan lama menjadi jauh lebih tidak menakutkan dan lebih menginspirasi.