togel

Bagaimana Berpindah dari Strategi ke Eksekusi

Tiga dari setiap lima perusahaan menilai organisasi mereka lemah dalam pelaksanaan strategi. Ketika Anda menggali potensi hambatan untuk implementasi, ada kurangnya pemahaman umum tentang berbagai faktor yang berperan, mengakibatkan pembenaran manajerial yang tak terelakkan – “kepemimpinan yang buruk,” “bakat yang tidak memadai,” “kurangnya keunggulan proses,” dll. Artikel ini menyarankan tiga langkah kunci untuk membangun sistem eksekusi yang tepat: 1) strategi yang baik, 2) organisasi yang tepat, dan 3) manajemen yang efektif. Dengan tiga bahan ini, kecerdikan manusia dapat dilepaskan, dan karyawan dapat secara kolektif mewujudkan tujuan strategis perusahaan.

Strategi dalam bahasa Yunani (strategi) berarti “seni jenderal”, dan, sejak zaman kuno, menyiratkan kemampuan untuk mencapai tujuan pertempuran yang kompleks. Di dunia bisnis modern, “pertempuran” umum dapat mencakup pelaksanaan strategi transformasi digital, memenangkan perang untuk bakat, atau mengganggu diri Anda sendiri sebelum orang lain melakukannya. Apa pun itu, satu-satunya strategi yang valid adalah yang bisa dieksekusi. Seperti kata Thomas Edison yang terkenal, “visi tanpa implementasi hanyalah halusinasi”.

Meskipun sulit untuk memisahkan ambisi yang salah dari eksekusi yang salah, kita tahu bahwa sebagian besar perusahaan tidak hebat dalam hal terakhir, dengan satu penelitian mencatat bahwa karyawan di tiga dari setiap lima perusahaan menilai organisasi mereka lemah dalam eksekusi. Banyak pemimpin berpikir strategi mereka “benar” tetapi menyesalkan bahwa implementasi adalah masalahnya. Kami belum pernah bertemu seorang pemimpin pun yang melaporkan bahwa strategi mereka salah tetapi mereka sangat baik dalam eksekusi. Demikian juga, ketika Anda menggali potensi hambatan untuk implementasi, ada kurangnya pemahaman umum tentang berbagai faktor yang berperan, mengakibatkan pembenaran manajerial yang tak terelakkan – “kepemimpinan yang buruk,” “bakat yang tidak memadai,” “kurangnya keunggulan proses,” atau “strategi makan budaya untuk sarapan” yang masih populer.


Sebagai perancang organisasi, kami memahami keinginan banyak eksekutif untuk mengatasi tantangan eksekusi secara langsung, dan menyarankan tiga langkah kunci untuk membangun sistem eksekusi yang tepat:

1) Mencapai Kejelasan Strategis

Tantangan pertama adalah memiliki strategi yang keduanya bisa dan Sebaiknya dieksekusi. Apa yang dianggap sebagai strategi yang baik dalam lingkungan tertentu sulit ditentukan dan bergantung pada sejumlah besar faktor, termasuk industri dan lanskap persaingan. Sementara kecukupan strategi Anda berada di luar cakupan artikel ini, strategi yang dapat dijalankan dengan baik akan sesuai dengan aspirasi dan kemampuan Anda. Oleh karena itu, dua pertanyaan kunci untuk ditanyakan adalah:

Apakah strategi Anda diatur pada tingkat ambisi yang tepat?

Kita dapat berargumen bahwa ada dua kesalahan utama yang terkait dengan ambisi strategi: kesalahan tipe 1, optimisme yang pada dasarnya tidak akurat, adalah strategi yang tidak realistis atau terlalu ambisius, yang menimbulkan pertanyaan “Bagaimana ini bisa berhasil?” dan kesalahan tipe 2, pesimisme irasional, adalah strategi pejalan kaki yang tidak ambisius atau berlebihan yang memicu reaksi “meh”. Kesalahan tipe 1 saat ini lebih populer di dunia unicorn dan dana lindung nilai aktivis, tetapi itu mungkin hanya masalah mode saat ini dan selera risiko, belum lagi fakta bahwa aspirasi muluk seperti itu lebih mungkin dihargai dengan investasi besar. Kedua kesalahan harus dihindari.

Apakah Anda tahu kapabilitas apa yang penting untuk strategi Anda?

Kejelasan strategis memerlukan langkah lebih lanjut — memahami apa yang diperlukan untuk menjalankan strategi. Langkah pertama adalah mengidentifikasi dengan jelas kapabilitas organisasi penting yang akan dibutuhkan oleh strategi baru — seseorang perlu membangun kapabilitas yang tidak dapat dengan mudah ditiru oleh orang lain. Langkah kedua adalah mengetahui apakah kapabilitas ini adalah sesuatu yang diharapkan dapat Anda bangun. Perusahaan yang sudah mapan akan lebih konservatif di sini daripada pengusaha (ada alasan Prof. Howard Stevenson mendefinisikan kewirausahaan sebagai “pengejaran peluang di luar kendali sumber daya”). Salah satu cara untuk mencapai kejelasan ini adalah melalui latihan pra-kematian, yang memungkinkan para eksekutif untuk mengidentifikasi kelemahan strategi mereka, dan oleh karena itu risiko eksekusi utama mereka.

2) Mencapai Kejelasan Organisasi

Setelah Anda memilih tingkat ambisi yang tepat dan memahami kemampuan utama yang diperlukan untuk mencapainya, Anda dapat mengarahkan organisasi Anda ke tantangan utama untuk melaksanakannya. Model operasi dapat memberi Anda model tingkat tinggi tentang bagaimana pengejaran strategi Anda akan didelegasikan kepada tim eksekutif. Tiga pertanyaan membantu dalam membangun model operasi Anda:

Sudahkah Anda menentukan unit mana yang memiliki bagian mana dari strategi Anda?

Sementara pilihan operasional spesifik untuk setiap strategi, kita dapat mengelompokkan pilihan utama yang dihadapi setiap organisasi di sekitar dua sumbu yang bersama-sama menciptakan serangkaian unit organisasi tingkat tinggi:

  • Apa bagian utama dari tujuan strategis, berdasarkan ambisi Anda, yang perlu dicapai organisasi Anda? Bagaimana cara terbaik untuk mengelompokkannya? Seringkali, organisasi yang kompleks akan terdiri dari sejumlah unit bisnis yang berbeda, dikelompokkan berdasarkan geografi, jenis produk, atau jenis pelanggan — bagaimana Anda dapat membuat logika ini berfungsi untuk strategi Anda?
  • Apa kemampuan strategis apakah Anda perlu memotong grup ini? Bagaimana sumber daya bersama ini akan dikelompokkan dan dikelola?

Jika dilakukan dengan benar, semua tujuan dan kemampuan strategis utama akan memiliki pemilik yang jelas, mencapai tingkat kejelasan “saling eksklusif, lengkap secara kolektif”.

Sudahkah Anda membangun interaksi yang tepat antara unit-unit kunci ini?

Setelah pilihan organisasi utama dibuat, kunci saling ketergantungan perlu dikenali dan dikelola secara aktif. Sub-tujuan bisnis yang berbeda akan menciptakan perbedaan pertukaran yang perlu dikelola. Jernih pemerintahan tentang bagaimana sumber daya yang langka akan dibagi dan bagaimana dukungan dan kemampuan bersama akan dialokasikan sangat penting untuk menyelaraskan seluruh organisasi.

Ada kepentingan besar dalam memiliki pertukaran ini dikelola secara proaktif dan eksplisit — seluruh seni dari strategi ini adalah untuk menyeimbangkan sub-tujuan yang berbeda dengan baik untuk mencapai tujuan yang jauh.

Sudahkah Anda menugaskan bakat yang tepat ke peran yang tepat?

Tim eksekutif Anda akan mendorong model operasi Anda — para pemimpin kunci Anda memiliki sub-sasaran utama dari strategi Anda, dan mereka harus siap untuk tugas itu.

Tugas pertama adalah membangun peran yang tepat. Peran hanyalah pengelompokan besar tujuan, hak keputusan, dan insentif. Tugas kedua adalah memetakan bakat eksekutif ke peran kunci. Lebih baik untuk membangun model operasi yang Anda butuhkan, dan kemudian periksa apakah bakat Anda saat ini sesuai dengan kebutuhan Anda. Anda mungkin dapat membuat beberapa taruhan berisiko, dan mengelola dengan beberapa celah, tetapi jika celahnya terlalu besar, Anda memerlukan bakat baru atau strategi baru.

3) Membangun Sistem Manajemen

Setelah strategi dan model operasi ditetapkan, mereka harus diimplementasikan dalam keputusan sehari-hari yang tak terhitung jumlahnya. Untuk itu diperlukan suatu sistem manajemen. Dalam proses ini, penjaga utama eksekusi menjadi manajer — hierarki menjadi salah satu alat utama untuk pelaksanaan strategi kompleks di sejumlah besar individu. Hirarki tidak terlalu modis akhir-akhir ini, sebagian karena cerita tentang strategi top-down yang salah dan para pemimpin yang berperilaku buruk telah menjadi terkenal, yang menyebabkan berkurangnya kepercayaan pada semua jenis institusi.

Kami percaya bahwa pendekatan baru untuk manajemen (misalnya gesit, fokus pada umpan balik pelanggan, dengan karyawan yang diberdayakan) adalah reaksi yang dapat dipahami terhadap gaya manajemen perintah-dan-kontrol dari atas ke bawah. Ungkapan logis dari sistem kuno semacam itu adalah birokrasi, yang paling tepat digambarkan sebagai obsesi bangga dengan bentuk di atas fungsi dan proses di atas efektivitas. Dalam hal ini, Hukum Ketiga Politik sejarawan Inggris Robert Conquest masih benar: “Cara paling sederhana untuk menjelaskan perilaku organisasi birokrasi mana pun adalah dengan mengasumsikan bahwa ia dikendalikan oleh komplotan rahasia musuh-musuhnya.”

Namun, kami juga percaya bahwa gagasan tentang runtuhnya hierarki dan manajemen terlalu jauh — strategi kompleks apa pun akan membutuhkan organisasi dan struktur untuk mencapai koordinasi kolektif. Konsep komunitas dan pasar yang mengatur diri sendiri, dan kecerdasan kolektif yang mereka ciptakan, adalah model yang tepat untuk banyak hasil yang kita pedulikan di dunia, tetapi mereka tidak baik untuk menjalankan strategi yang kompleks. Dengan kata lain, sebagai seorang jenderal Anda tidak mendapatkan pendaratan Normandia dengan proses bottom-up.

Pendekatan kami menggabungkan hierarki manajemen dengan dua kondisi utama yang memungkinkan keberhasilan adaptasi strategi dengan kondisi lokal dan menghindari birokrasi:

Bagaimana Anda memberdayakan staf Anda?

Strategi dan model operasi Anda dimaksudkan untuk memberikan kejelasan yang cukup di seluruh organisasi tentang apa yang diharapkan dari setiap karyawan dan bagaimana mereka dapat didukung untuk mencapai apa yang mereka butuhkan. Di luar itu, karyawan akan membutuhkan keleluasaan yang signifikan untuk menyesuaikan tujuan ini dan pendekatan yang diperlukan untuk menyesuaikan dengan spesifik lokal. Sistem manajemen yang baik secara eksplisit memastikan bahwa ada akuntabilitas dan fleksibilitas yang memadai dalam rancangannya untuk menghindari “jebakan birokrasi” dan memungkinkan tingkat pemberdayaan yang memadai. Salah satu contohnya adalah aturan $2.000 Ritz-Carlton yang terkenal, yang menetapkan bahwa karyawan dapat membelanjakan hingga jumlah tersebut untuk membuat klien senang tanpa meminta persetujuan manajerial.

Bagaimana Anda membangun umpan balik koreksi diri ke dalam sistem Anda?

Pentingnya konteks lokal dan nilai kecerdasan kolektif, umpan balik pelanggan, dan umpan balik karyawan menyiratkan kebutuhan untuk membangun lingkaran umpan balik yang memungkinkan para eksekutif untuk dengan cepat memahami dan bereaksi terhadap perkembangan lokal. Sederhananya, eksekutif harus memahami apa yang bekerja dengan baik dan apa yang tidak, dengan cara tercepat dan paling jelas yang dapat dibayangkan, dan berada dalam posisi untuk berbagi praktik terbaik dengan cepat. Ambil contoh Ford, di mana CEO baru menghadapi budaya di mana masalah biasanya tidak dilaporkan di meja eksekutif, dan tentu saja tidak dieksplorasi secara terbuka dan ditangani secara mendalam. Dengan melembagakan proses tinjauan bisnis, tim kepemimpinan dapat berfokus secara kolektif pada aspek-aspek strategi yang tidak berhasil dan mengatasinya dengan cepat dan efektif, sehingga menciptakan tautan kunci menuju pelaksanaan yang sukses.

Singkatnya, tindakan kolektif, yaitu kerjasama skala besar, adalah keunggulan kompetitif utama umat manusia — untuk membuat fiksi dan membuatnya menjadi kenyataan. Untuk itu, tiga hal harus menyatu: 1) strategi yang baik, 2) organisasi yang tepat, dan 3) manajemen yang efektif. Dengan tiga bahan ini, kecerdikan manusia dapat dilepaskan, dan kita secara kolektif dapat mencapai apa yang kita lakukan sebaik mungkin — mewujudkan impian kita.

Di situs ini, kita menjamin dan senantiasa memprioritaskan kepuasan para bettor didalam memperoleh keluaran sdy Salah satunya adalah bersama dengan sedia kan result pengeluaran sdy hari ini tercepat dan terbaru secara konsisten dan pas waktu. Semua update teranyar untuk nomor pengeluaran sidney prize 2021 sanggup kalian menikmati pada jam 14.00 WIB atau jam 2 siang. Dengan mengimbuhkan hasil result sdy tercepat maka para bettor tidak wajib kembali tunggu benar-benar lama.