Apakah Anda Melacak Metrik Layanan Pelanggan yang Benar-Benar Dihitung?

Masalah layanan pelanggan terbesar bagi banyak manajer adalah bahwa mereka berfokus hampir secara eksklusif pada masalah layanan pelanggan taktis sehari-hari dan gagal mengembangkan peluang layanan pelanggan strategis laten yang akan mengunci dan menumbuhkan pelanggan terpenting mereka. Berikut adalah situasi yang khas.

Beberapa tahun yang lalu, kami memfasilitasi lokakarya tentang layanan pelanggan untuk para eksekutif. Sekitar 30 manajer puncak berkumpul untuk sesi sehari penuh. Kami membagikan temuan penelitian terbaru kami dan mengundang para pemimpin dari Ritz Carlton Hotels, Disney, dan beberapa pemimpin layanan pelanggan lainnya untuk berbagi wawasan mereka. Di penghujung hari, kami memimpin sesi di mana para peserta mendiskusikan pemikiran dan pengalaman mereka dalam layanan pelanggan turbocharging.

Kami memulai sesi dengan bertanya, “Apa itu layanan pelanggan?” Pertanyaan langsung ini menarik berbagai tanggapan yang kurang lebih diharapkan: pengisian baris, pengisian kasus, menjawab telepon dalam 30 detik, tidak ada tag telepon, siklus pesanan cepat, dll. Benang yang menghubungkan tanggapan ini adalah bahwa mereka semua taktis tindakan operasi.

Lebih penting lagi, mereka semua adalah metrik internal. Ini adalah masalah umum. Misalnya, apa gunanya tingkat pengisian yang tinggi jika pelanggan memiliki terlalu banyak persediaan yang salah? Atau jika pelanggan memesan dua kali lebih hemat? Atau apakah panggilan telepon mereka tentang masalah layanan yang mengganggu yang seharusnya tidak muncul di tempat pertama dijawab dengan cepat?

Ukuran layanan pelanggan yang benar-benar diperhitungkan adalah yang mencerminkan apa yang sebenarnya dialami pelanggan, bukan apa yang Anda alami dalam operasi Anda. Ini adalah asumsi umum yang salah untuk menggabungkan keduanya. Tidak hanya itu, tetapi yang benar-benar penting adalah pelanggan persepsi layanan, yang sering dianggap oleh manajer — tetapi salah — mencerminkan layanan yang sebenarnya. Faktanya, persepsi pelanggan terhadap layanan sangat ditentukan oleh pengalaman terburuk mereka, bukan rata-rata. Bahkan jika pengalaman buruk pelanggan jarang terjadi, itu akan menjadi yang paling berkesan. (Bayangkan saat Anda mengalami makanan yang tidak enak di restoran.)

Di akhir lokakarya, para eksekutif telah mengembangkan daftar panjang langkah-langkah layanan pelanggan taktis, jadi kami mengajukan pertanyaan yang berbeda: “Apa yang bisa pesaing Anda apakah itu akan menjadi mimpi terburukmu?” Pada awalnya, kelompok itu diam. Kemudian, setelah beberapa menit, diskusi menjadi hangat dan bergerak ke arah yang berbeda. Jawabannya bervariasi dalam bentuk dan isinya, tetapi semuanya memiliki pesan mendasar yang sama: “Jika pesaing saya dapat berkoordinasi secara internal untuk benar-benar meningkatkan profitabilitas, proses bisnis, dan posisi strategis pelanggan saya, saya akan berada dalam masalah besar. Pelanggan saya akan meninggalkan hubungan kami dan lari ke kompetisi tanpa melihat ke belakang.”

Meningkatkan profitabilitas pelanggan, proses bisnis, dan posisi strategis adalah terobosan layanan pelanggan strategis yang paling penting dari semuanya. Jadi kami mengajukan pertanyaan logis berikutnya: “Jika ini adalah strategi kemenangan terakhir, dan sekarang kami tahu rahasia kesuksesan kompetitif, mengapa kami tidak melakukannya terlebih dahulu? Tampaknya kami memiliki peluang emas untuk mengamankan pelanggan terbaik kami dan mengambil alih bisnis utama pesaing kami.”

Jawaban atas pertanyaan ini masih terngiang di benak kita. Intinya, semua orang dalam kelompok itu berkata dengan banyak kata, “Kami tidak bisa. Kami hanya tidak bisa.”

Kenapa tidak? Hambatan umum di antara para pemimpin adalah membuat departemen fungsional mereka berkoordinasi seputar inisiatif layanan pelanggan strategis yang inovatif. Ini terjadi ketika kelompok terlalu fokus pada tujuan dan metrik departemen mereka sendiri — seperti tindakan taktis internal yang menjadi fokus kelompok pada awalnya.

Sementara langkah-langkah layanan pelanggan taktis biasanya dikelola oleh satu departemen perusahaan, inovasi layanan pelanggan strategis tentu melibatkan kegiatan terkoordinasi dari beberapa departemen. Di sini, kami memiliki definisi buku teks tentang apa yang kami sebut “ketidakpedulian organisasi.” Itu tidak datang dari kurangnya kerja sama yang berbahaya — sebaliknya, manajer rekanan di departemen lain secara alami fokus pada tindakan yang manajemen puncak katakan kepada mereka sebagai yang paling penting, dan untuk itu mereka harus bertanggung jawab.

Untuk menerobos dinding organisasi ini dan menciptakan inovasi layanan pelanggan strategis yang benar-benar efektif, para pemimpin harus meluncurkan proyek-proyek uji coba: peluang terbatas untuk bereksperimen dan menemukan inovasi terobosan potensial.

Percepat perubahan dengan proyek testbed

Semua perusahaan menghadapi masalah kembar dalam mengkonseptualisasikan inovasi layanan pelanggan strategis dan mengatasi ketidakpedulian organisasi. Banyak yang gagal bertindak tegas, menempatkan diri mereka dalam bahaya disusul oleh pesaing yang lebih mampu dan terkoordinasi dengan lebih baik.

Berikut adalah contoh bagaimana satu perusahaan melakukannya dengan benar. Sekitar 30 tahun yang lalu, anak perusahaan perusahaan perawatan kesehatan Baxter di Kanada bergabung dengan pelanggan rumah sakit kecil untuk mengeksplorasi cara menciptakan inovasi yang akan menguntungkan kedua belah pihak. Baxter dengan bijak memilih situasi di mana kondisi inovasi ideal: Ini adalah rumah sakit komunitas yang relatif kecil yang baru dibangun. Itu memiliki staf baru dan kebutuhan untuk mengembangkan proses baru, dan CEO muda sangat ingin menciptakan inovasi yang akan mengubah industri.

Baxter dan CEO rumah sakit membentuk tim gabungan untuk mencari cara baru untuk bekerja sama. Dalam prosesnya, mereka mengembangkan beberapa inovasi rantai pasokan yang penting, termasuk model kerja pertama dari inventaris yang dikelola vendor, yang sekarang menjadi pokok di lapangan.

Proses ini memiliki dua hasil penting.

Pertama, karena rumah sakit adalah pelanggan yang relatif kecil, hal itu memberi manajemen puncak Baxter cara berisiko rendah untuk mengkonseptualisasikan mode baru dalam melakukan bisnis. Dan karena itu adalah organisasi baru, itu memungkinkan mereka untuk memperbaiki proses aktual dalam situasi “langsung”.

Kedua, testbed yang sukses ini memungkinkan para manajer di seluruh Baxter untuk benar-benar datang melihatnya, dan berpartisipasi dalam mengembangkannya. Manajer tersebut dapat berbicara dengan perawat, dokter, dan administrator untuk mengetahui bagaimana keadaannya. Dalam prosesnya, banyak manajer Baxter yang berkunjung menawarkan saran tim gabungan tentang cara meningkatkan proses. Dengan memasukkan saran-saran ini, tim mengembangkan dukungan luas sambil membuat prosesnya lebih baik.

Bandingkan ini dengan kasus perusahaan Bell regional multi-negara bagian besar yang berlokasi di negara bagian selatan AS pada waktu yang hampir bersamaan. Perusahaan yang kuat dan sukses ini adalah pembangkit tenaga listrik regional dengan sumber daya yang cukup. Para pemimpin perusahaan sedang memutuskan apakah akan mengembangkan layanan broadband untuk pelanggan mereka, dan jika demikian, bagaimana menyusun dan mendukung mereka.

Jalan yang jelas adalah melakukan studi riset pasar tradisional, yang secara alami menunjukkan bahwa pelanggan pada umumnya tertarik, tetapi tidak cukup untuk membayar seluruh biaya layanan.

Namun, pada saat yang sama, para inovator di perusahaan yang bekerja dengan Jonathan menawarkan proposal alternatif: untuk melakukan proyek uji coba terbatas dengan menghubungkan komunitas kecil kelas atas dengan broadband yang dapat menghubungkan “komunitas minat” kota (sekolah, olahraga, klub, dll.) melalui jaringan. Argumennya adalah bahwa ini akan memberi pelanggan kesempatan untuk menempa jalur komunikasi baru dan mengembangkan rasa nilai potensial secara langsung.

Intinya, inovasi layanan pelanggan yang strategis ini bisa menjadi cikal bakal banyak layanan berbasis internet yang sekarang kita anggap remeh dan akan melambungkan perusahaan ini jauh di depan para pesaingnya.

Bell memiliki sumber daya yang cukup. Tetapi para inovator di perusahaan gagal mengumpulkan dukungan dari manajer rekanan mereka karena tidak ada kepala departemen perusahaan yang dapat melihat manfaat langsung untuk departemen mereka sendiri, dan mereka lebih suka menyalurkan sumber daya ke proyek layanan pelanggan taktis mereka sendiri, yang sederhana tetapi manfaat yang terukur. Pada akhirnya, departemen keuangan menghentikan proyek tersebut, mencatat bahwa proyek tersebut tidak dapat meyakinkan mereka bahwa proyek tersebut menawarkan pengembalian yang sebanding dengan yang mengalir dari program operasional yang ada dengan pengembalian tertentu, seperti mengganti sakelar lama.

Raksasa industri yang disegani ini merana dan akhirnya menghilang, bergabung ke Bell regional lain, dan kemudian keduanya menjadi yang lain.

Kembangkan terobosan layanan pelanggan strategis

Berikut adalah rencana tiga poin yang dapat digunakan tim manajemen inovatif untuk membuat proyek uji coba layanan pelanggan strategis yang memungkinkan mereka belajar sambil melakukan dan mengatasi ketidakpedulian organisasi.

Pilih peluang Anda dengan hati-hati.

Biaya proyek testbed relatif rendah, dan hasilnya bisa transformatif. Ada sedikit kerugian, tetapi sangat penting untuk berhati-hati saat memilih pelanggan testbed. Baxter dengan bijak memilih situasi di mana kondisi untuk proyek uji coba eksplorasi ideal, dan mereka menghindari mendekati pelanggan utama perusahaan, yang akan menaikkan bendera merah untuk grup penjualan.

Buat perubahan saat Anda pergi.

Sangat sering, temuan yang paling penting muncul hanya setelah proyek testbed berkembang dari waktu ke waktu — mungkin sekitar satu tahun. Perubahan urutan kedua dan ketiga adalah yang paling kuat karena mencerminkan pengalaman dan umpan balik pelanggan secara real-time. Desain proyek Baxter melewati beberapa iterasi saat tim bekerja dengan personel rumah sakit dan memasukkan kebutuhan dan kekhawatiran mereka yang baru ditemukan.

Sangat sedikit usaha bisnis yang sukses akhirnya mengejar rencana bisnis asli mereka. Sebaliknya, kunci sukses adalah belajar dari pengalaman dan berkembang pesat. Investor ventura yang paling sukses memahami hal ini dengan baik.

Libatkan rekan Anda lebih awal.

Inovasi layanan pelanggan yang strategis adalah masalah seluruh perusahaan. Libatkan rekan fungsional Anda dari departemen lain sejak awal. Biarkan mereka membantu membentuk proyek dan menemukan bagaimana hal itu akan menguntungkan mereka secara langsung, dan dalam prosesnya mereka akan menjadi juara.

Misalnya, VP rantai pasokan Baxter tertarik untuk mencoba sistem pengambilan otomatis yang baru. Dia mampu memasukkannya ke dalam proyek testbed untuk menunjukkan kelayakan sistem dan ekonomi yang menguntungkan. Terlebih lagi, ketika kelompok penjualan melihat bahwa pendapatan meningkat lebih dari 35% pada pelanggan yang sangat terpenetrasi ini, mereka menjadi juara yang rajin.

Begitu inovasi yang dihasilkan membuktikan nilainya dan mendapatkan penerimaan luas, manajemen puncak dapat berkomitmen padanya dan mengubah perencanaan departemen fungsional, alokasi sumber daya, dan sistem kompensasi untuk memungkinkannya tumbuh dan berkembang.

. . .

Terobosan layanan pelanggan yang strategis memungkinkan Anda untuk secara kuat memengaruhi profitabilitas pelanggan, efektivitas proses bisnis, dan posisi strategis. Mereka adalah strategi layanan pelanggan pemenang utama. Manajer yang paling efektif membuat program layanan pelanggan komprehensif yang mendorong inovasi yang dibangun di atas keunggulan layanan pelanggan taktis yang efektif, sehari-hari.