togel

Apa yang Sebenarnya Membuat Sistem Produksi Toyota Tangguh

Gangguan rantai pasokan yang dipicu oleh pandemi Covid-19 menyebabkan masalah besar bagi produsen di seluruh dunia. Tidak ada tempat yang terasa lebih parah daripada di industri otomotif, yang menghadapi kekurangan parah chip semikonduktor dan komponen lainnya. Hal ini membuat banyak orang berpendapat bahwa metode produksi just-in-time dan lean sudah mati dan digantikan oleh “untuk berjaga-jaga” menyimpan lebih banyak inventaris.

Namun Toyota, pencetus konsep lean, bernasib lebih baik daripada sebagian besar pesaingnya dan melewati General Motors untuk menjadi penjual teratas di Amerika Utara pada tahun 2021. Orang-orang menyaksikan perusahaan terus memproduksi kendaraan dan menyimpulkan bahwa mereka pasti telah meninggalkannya. prinsip persediaan minimal dan sistem produksi tarik. Namun sebenarnya kinerjanya selama pandemi menyoroti betapa aspek yang kurang dipahami dari sistemnya sebenarnya menghasilkan ketahanan yang lebih besar dan kapasitas yang lebih baik untuk mengakomodasi gangguan.

“Pada kenyataannya, TPS [the Toyota Production System] adalah hal yang benar-benar memungkinkan kami untuk melakukan sebaik yang kami lakukan,” kata Chris Nielsen, wakil presiden eksekutif Toyota Amerika Utara, kepada saya. Nielsen mengawasi manajemen kualitas dan permintaan/pasokan dan dikelola melalui berbagai gangguan selama dua tahun terakhir. Dalam artikel ini, Nielsen dan Jamie Bonini, presiden Toyota Production System Support Center (TSSC), berbagi wawasan tentang bagaimana TPS berevolusi dan terus beradaptasi di dunia yang terus berubah.

Lean tidak berarti persediaan nol.

Toyota mengambil pendekatan strategis untuk perencanaan inventaris. Secara operasional hal ini berdiri di atas tiga kaki: persediaan berukuran strategis di lokasi yang tepat untuk bertindak sebagai penyangga untuk memenuhi permintaan yang berubah, persediaan pengaman yang menjadi faktor risiko gangguan, dan pandangan waktu tunggu yang bernuansa. Telah ditunjukkan bahwa perusahaan belajar banyak dari gempa bumi dan tsunami Tōhoku tahun 2011, setelah itu mengidentifikasi bagian-bagian yang rentan terhadap gangguan dan, sebagai hasilnya, menjadi kandidat untuk ditimbun. Bagaimana faktor Toyota memimpin waktu dalam perencanaan inventarisnya adalah kuncinya.


Lead time adalah penundaan antara memesan bagian dan menerimanya. Secara tradisional, itu bisa mencakup waktu untuk mendapatkan bahan baku, memproduksi suku cadang, dan kemudian mengirimkannya. Setelah gempa bumi, perusahaan menjadi sangat terlibat dalam pemulihan produksi di pabrik semikonduktor Renesas di Naka, Jepang, pemasok penting mikrokontroler otomotif yang ditutup. Meskipun membantu dalam pembangunan kembali fasilitas, perusahaan belajar banyak tentang kerapuhan proses pembuatan chip dan lokasi begitu banyak fasilitas produksi chip penting dunia di daerah rawan bencana alam.

“Dengan meningkatnya jumlah semikonduktor yang digunakan dalam kendaraan kami dan kerapuhan sistem, kami menyadari bahwa kami harus mendefinisikan kembali gagasan kami tentang waktu tunggu, pertama dalam semikonduktor,” jelas Nielsen. Jadi satu dekade lebih awal dari pembuat mobil lain, mereka menyadari perlu membawa jauh lebih banyak persediaan chip semikonduktor.

Waktu tunggu dan rencana inventaris yang sesuai dipengaruhi oleh tingkat dan pola penggunaan. Salah satu contoh manufaktur just-in-time yang paling terkenal adalah proses pemasangan kursi di fasilitas perakitan perusahaan di Georgetown, Kentucky. Saat badan kendaraan keluar dari bengkel pengecatan, pesanan dikirimkan ke pemasok kursi yang jaraknya kurang dari satu jam. Pemasok membuat kursi model dan warna yang benar dan mengirimkannya dalam urutan yang benar ke jalur perakitan beberapa jam kemudian. Karena tempat duduk dipasang di dekat ujung jalur, waktu tunggu bisa beberapa jam, dan perusahaan mempertahankan persediaan sekitar dua jam di sebelah jalur perakitan. Di pabrik San Antonio, kursi awalnya dipasang jauh lebih awal di antrean, sehingga pemasok kursi terletak 10 yard dari jalur perakitan akhir karena waktu tunggu turun menjadi sekitar 20 menit. Dengan lead time yang singkat, jumlah persediaan yang sama seperti yang dipertahankan di pabrik Kentucky tidak diperlukan dan tidak sesuai. Seiring dengan berkembangnya desain garis, persyaratan waktu tunggu juga ikut berubah.

Kisaran persediaan yang dibawa dapat sangat bervariasi. Perusahaan mempertahankan persediaan kumparan baja selama 13 minggu di Georgetown karena menggunakan paduan khusus yang dibuat secara berkelompok. “Banyak orang memiliki kesan yang keliru bahwa TPS menentang inventarisasi; itu tidak benar,” kata Nielsen. Selama bulan-bulan musim dingin, perusahaan meningkatkan jumlah persediaan suku cadang yang ada sebesar nilai satu shift untuk mencerminkan badai es atau cuaca musim dingin yang tidak dapat dihindari yang akan memengaruhi jaringan logistik. Setelah musim dingin berakhir, itu menyesuaikan jumlah kembali.

Beberapa pemasok merupakan sumber kemampuan tangguh.

Banyak perusahaan melihat sumber ganda terutama sebagai cara untuk menurunkan biaya dengan membuat pemasok bersaing dalam perang penawaran. Namun Toyota mengambil pandangan yang sangat berbeda: Memiliki dua pemasok berarti dapat menikmati kemampuan yang tangguh.

Ini mungkin mendapatkan roda kemudi untuk satu keluarga model secara eksklusif dari satu pemasok dan roda kemudi untuk yang lain secara eksklusif dari pemasok kedua. Kedua pemasok kemudian akan terus bersaing untuk desain berikutnya saat model baru memasuki produksi, tetapi mereka akan lebih bersaing dalam hal inovasi dan kemampuan daripada harga. Biayanya harus masuk akal, dan pemasok tahu Toyota akan menangani dengan baik berapa biaya yang dibutuhkan.

“Bagi kami ini bukan perang penawaran,” jelas Nielsen. “Ini kompetisi untuk membuatmu lebih baik.” Perusahaan menginginkan pemasoknya mendapat untung sehingga mereka dapat berinvestasi dalam teknologi baru dan desain yang lebih baik; ia tahu bahwa itu akan menguntungkan.

“Agar pemasok benar-benar berinvestasi pada orang-orang mereka, fasilitas mereka, pengembangan teknologi mereka, mereka harus tahu bahwa mereka akan memiliki bisnis besok,” kata Nielsen. “Jadi salah satu yang benar-benar kami tekankan adalah stabilitas di supply base. Manfaat kompetisi bersifat jangka panjang. Banyak yang berkaitan dengan teknologi dan desain.”

Hubungan pemasok didasarkan pada kepercayaan.

Kepercayaan dan dukungan pemasok adalah prinsip inti TPS. Ini berarti hubungan harus dibangun di sekitar kemitraan jangka panjang dan tidak boleh bersifat transaksional.

Ketika pemasok menemui masalah, Toyota menawarkan untuk membantu mereka mengatasinya, dan mereka bersedia menerimanya. “Mitra pemasok kami membuka pintu untuk kami dan berkata, ‘Begini, kami tahu Anda tidak akan menghukum kami atas kesalahan yang kami buat, dan Anda di sini untuk membantu, Anda adalah bagian dari tim,’” Bonini , presiden Pusat Dukungan Sistem Produksi Toyota, memberi tahu saya.

Ketika Bonini bekerja di divisi pengembangan pemasok, dia adalah salah satu dari banyak orang Toyota yang pergi ke pemasok tersebut untuk membantu ketika mereka menghadapi masalah produksi, khususnya dalam situasi berisiko tinggi yang melibatkan pengenalan teknologi baru. Dia sering menghabiskan waktu berminggu-minggu di lokasi untuk membantu pemasok memecahkan masalah, membangun kepercayaan dalam prosesnya.

“Jika Anda akan menjalankan sistem just-in-time yang sangat ketat, Anda harus memiliki keahlian serta hubungan saling percaya untuk pergi ke pemasok dan membantu ketika ada masalah,” kata Bonini. “Jika pemasok benar-benar mendapat masalah, kami memiliki orang-orang yang dapat membantu, dengan keterampilan teknis untuk benar-benar membantu menyelesaikan masalah. Kami tidak masuk dan meminta audit atas rencana pemulihan mereka; kami menyingsingkan lengan baju dan membantu memecahkan masalah sebagai bagian dari upaya kolaboratif.”

Jadi, ketika ada masalah di pemasok yang mengancam akan mengganggu produksi Toyota, Toyota memperhatikan masalah tersebut. Ini bermitra dengan pemasok untuk menyelesaikan masalah dengan cepat.

TPS adalah sistem pembelajaran.

Hal terbesar yang diabaikan kebanyakan orang tentang TPS adalah bahwa TPS adalah sistem yang dirancang untuk pembelajaran. Fokus pada pembelajaran dan peningkatan berkelanjutan ini terjadi di berbagai tingkatan. Di lantai pabrik, penekanannya adalah pada keterampilan pemecahan masalah garis depan. Ini didukung oleh hierarki pemimpin tim dan kelompok dengan keahlian dan kemampuan mengajar yang lebih baik. Banyak orang yang melihat jalur perakitan kendaraan Toyota memandang jumlah lapisan tidak efisien, namun kenyataannya justru sebaliknya. Pemecahan masalah yang cepat mendorong peningkatan dan memungkinkan sistem just-in-time yang ketat untuk bekerja secara efisien. Jadi kepegawaian lebih dari membayar untuk dirinya sendiri.

Pembelajaran meluas ke dukungan pemasok juga. Ketika Toyota berusaha membantu pemasok memperbaiki masalah, Toyota juga mempelajari proses produksi mereka. Kemudian, pada saat masalah muncul, lebih baik bisa membantu. Dan karena sering bekerja sama dengan pemasok dua sampai tiga tahun sebelum peluncuran produk baru, posisi ini tepat untuk membantu masalah start-up.

Bonini menjelaskan: “Kami dapat membantu mereka dengan desain, dan kami dapat meminta mereka mengubah atau mengoptimalkan desain agar lebih dapat diproduksi. Kemudian jika ada masalah saat peluncuran, kami memiliki masalah kualitas yang muncul, atau kami memiliki perubahan teknik, kami memiliki kepercayaan dengan pemasok dan kami mengetahui prosesnya. Kolaborasi adalah kuncinya.”

Tidak hanya proses pemasok akan lebih kuat di awal, apa yang dipelajari Toyota selama ini akan memperdalam pemahamannya tentang masalah di masa depan jika masalah tersebut muncul. Ini akan mengarah pada resolusi yang lebih cepat dan pengembangan alternatif yang lebih cepat jika perlu.

TPS merupakan budaya organisasi.

Toyota Production System adalah budaya organisasi sekaligus sistem operasi pabrik. Filosofi intinya — untuk memotivasi dan mengembangkan orang sehingga mereka dapat memunculkan dan memecahkan masalah dengan cepat dan membangun budaya perbaikan terus-menerus — jelas melampaui tembok perusahaan sendiri untuk menyertakan pemasoknya.

Dan pemasok melaporkan bahwa hubungan mereka dengan Toyota berbeda dengan hubungan dengan pelanggan lain, hubungan yang jelas dihargai ketika muncul masalah. Ini membantu menjelaskan mengapa perusahaan telah melewati gangguan rantai pasokan beberapa tahun terakhir lebih baik daripada kebanyakan, bahkan saat terus belajar dan berkembang.

Seperti budaya lainnya, budaya Toyota berakar kuat pada nilai-nilai. Itu berarti jika Anda benar-benar ingin mendapatkan keuntungan dari sistem operasi perusahaan, tidak cukup hanya menyalin alat seperti lean dan tepat waktu. Anda harus mulai dengan nilai dan keyakinan. Itu membuatnya lebih sulit untuk ditiru, meskipun manfaatnya jelas.

Di website ini, kita menjamin dan selalu memprioritaskan kepuasan para bettor di dalam memperoleh sdy togel Salah satunya adalah bersama dengan sedia kan result pengeluaran sdy hari ini tercepat dan terbaru secara terus menerus dan pas waktu. Semua update terbaru untuk nomer pengeluaran sidney prize 2021 bisa kalian nikmati pada jam 14.00 WIB atau jam 2 siang. Dengan memberikan hasil result sdy tercepat maka para bettor tidak kudu lagi menunggu sangat lama.