togel

Akankah Keunggulan Kompetitif Anda Bekerja di Pasar Lain?

Saat membangun bisnis, langkah pertama yang penting adalah mengembangkan strategi yang sesuai dengan pasar Anda. Tapi begitu Anda telah menyusun strategi kemenangan itu, apa yang diperlukan untuk berhasil menerjemahkannya ke pasar baru?

Ketika perusahaan berekspansi ke luar negeri, mereka sering menganggap keunggulan kompetitif yang telah membuat mereka sukses di negara asal mereka akan dengan mulus berpindah ke pasar global baru. Dan memang, ini terkadang bisa terjadi. Misalnya, merek Sequoia yang sudah ada bergema dengan baik di kalangan pengusaha India, sehingga ekspansinya ke pasar India membutuhkan adaptasi minimal. Demikian pula, Intel telah mencapai pengembalian yang menguntungkan dengan menjual semikonduktor kepada pelanggan di China karena desain chip dan teknologi manufakturnya sulit ditiru oleh pesaing.

Namun, tidak semua keunggulan kompetitif diterjemahkan dengan begitu mulus. Melalui lebih dari 100 wawancara mendalam dengan para eksekutif di perusahaan multinasional yang berbasis di seluruh dunia, tim saya dan saya menemukan bahwa ada tiga faktor utama yang menentukan apakah keunggulan kompetitif akan ditransfer ke pasar baru: lanskap kompetitif lokal, preferensi pelanggan lokal , dan sejauh mana perusahaan mau dan mampu beradaptasi untuk memenuhi tuntutan lokal tersebut.

1. Lanskap kompetitif lokal

Rintangan umum pertama yang kami identifikasi adalah perbedaan dalam lanskap kompetitif. Anda mungkin telah berhasil mengalahkan pesaing di pasar asal Anda, tetapi kemenangan itu tidak selalu berarti pasar lain, yang mungkin menjadi rumah bagi pesaing lain dengan kekuatan dan kelemahan yang berbeda.

Misalnya, meskipun sukses di banyak pasar global, Starbucks kehilangan $143 juta dalam tujuh tahun pertama operasinya di Australia, yang pada akhirnya memaksa perusahaan untuk menutup 61 dari 84 tokonya di Australia. Apa yang terjadi? Ada beberapa faktor yang berperan, tetapi kelemahan utama dalam strategi Starbucks adalah meremehkan budaya kopi Australia yang kaya. Berbeda dengan pasar lain di mana pelanggan kurang mengenal kopi sebagai “pengalaman gaya hidup”, imigran Italia dan Yunani telah mengembangkan suasana kopi yang semarak di Australia sejak tahun 1940-an dan 1950-an. Pada saat Starbucks memasuki pasar, ia bersaing dengan berbagai kedai kopi milik sendiri yang menawarkan lebih banyak rasa dengan harga lebih rendah, dan yang sudah memiliki loyalitas merek yang kuat di antara pelanggan Australia — lanskap yang sangat berbeda dari apa yang biasa dilakukan perusahaan. di rumah.

2. Preferensi pelanggan lokal

Perbedaan dalam lanskap persaingan sering kali berjalan seiring dengan perbedaan preferensi pelanggan, karena pesaing menanggapi (dan dalam beberapa kasus, menciptakan) permintaan yang menyimpang dari pasar dalam negeri perusahaan. Akibatnya, produk yang menarik bagi konsumen di satu pasar mungkin sama sekali tidak relevan di pasar lain.


Walmart mengalami masalah ini ketika mencoba berekspansi ke Brasil. Raksasa ritel itu sukses di AS sebagian besar karena menawarkan pelanggan kenyamanan satu tujuan belanja untuk beragam produk berbiaya rendah. Tetapi pelanggan Brasil lebih bersedia menghabiskan waktu secara aktif mencari kupon, diskon, dan promosi lainnya, dan mereka terbiasa pergi ke beberapa toko untuk mendapatkan penawaran terbaik. Akibatnya, proposisi nilai Walmart kurang relevan bagi mereka, sehingga perusahaan berjuang untuk mendapatkan daya tarik di pasar.

3. Kesediaan dan kemampuan beradaptasi

Tentu saja, baik perbedaan dalam lanskap persaingan maupun preferensi konsumen bukanlah tantangan yang tidak dapat diatasi — tetapi kemauan dan kemampuan perusahaan untuk beradaptasi dengan perbedaan tersebut akan membuat atau menghancurkan kesuksesannya di pasar baru. Dalam beberapa kasus, sebuah perusahaan mungkin tertarik untuk mengubah aspek produk atau model bisnisnya, tetapi kesulitan dalam penerapannya. Di negara lain, perusahaan mungkin tidak mau membuat perubahan itu sama sekali, baik karena alasan moral, faktor budaya, atau masalah lainnya.

Eksekutif Amazon yang kami wawancarai, misalnya, menggambarkan nilai perusahaan yang mendarah daging untuk selalu mengutamakan pelanggan. Ini telah membantu perusahaan mencapai kesuksesan besar di banyak pasar — ​​tetapi juga membuat Amazon sangat tahan terhadap perubahan elemen produknya dengan cara yang dapat membahayakan pengalaman pelanggan.

Secara khusus, untuk setiap produk yang terdaftar di platformnya, Amazon menggunakan algoritme kompleks untuk memilih hanya satu vendor untuk ditampilkan pada “Kotak Beli” produk tersebut (yaitu, kotak di sisi kanan halaman produk tempat pembeli dapat mengklik “Tambahkan ke Keranjang” atau “Beli Sekarang”), dengan semua vendor lain diturunkan ke daftar di bawah Kotak Beli. Penjual AS terbiasa berurusan dengan algoritme buram seperti ini, dan mereka bersedia menerimanya karena pengalaman pengguna yang mulus yang ditawarkan pembeli. Tetapi penjual Cina menganggap konsep Kotak Beli rumit dan tidak dapat diakses, sehingga mereka memilih untuk menjual di platform e-niaga lokal tanpa sistem pembatasan seperti itu, seperti Taobao atau JD.com. Amazon menerima umpan balik ini, dan tentu saja memiliki kemampuan teknis untuk menghapus Kotak Beli atau menonjolkan vendor lain. Tetapi karena prinsip intinya “obsesi dengan pelanggan”, perusahaan tidak mau melakukan perubahan itu, karena kepemimpinan sangat yakin bahwa menampilkan hanya satu vendor adalah yang terbaik untuk pembeli. Ini pada akhirnya membatasi kemampuannya untuk menarik penjual (dan pada gilirannya, pembeli) di pasar Cina.

Jadi, bagaimana seharusnya para pemimpin bereaksi ketika suatu strategi gagal diterjemahkan dalam salah satu dari tiga cara ini? Langkah pertama adalah selalu mengakui masalahnya. Itu sering kali lebih mudah diucapkan daripada dilakukan, terutama jika perusahaan Anda berkomitmen pada produk atau model bisnis yang sangat sukses di pasar dalam negeri Anda — tetapi Anda tidak dapat meningkatkan strategi globalisasi Anda jika Anda tidak mengenali kekurangannya terlebih dahulu.

Selanjutnya, setelah Anda mengetahui bahwa ada sesuatu yang tidak berfungsi, Anda dapat merespons dengan salah satu dari tiga cara berikut:

Sesuaikan penawaran yang ada

Dalam beberapa kasus, dimungkinkan untuk membuat sedikit penyesuaian pada strategi yang ada untuk menjembatani kesenjangan antara pasar dalam negeri Anda dan kondisi lokal. Starbucks, misalnya, akhirnya menerima kenyataan bahwa model bisnis tipikalnya tidak berhasil di Australia. Alih-alih terus berjuang kalah bersaing dengan pesaing langsungnya (kedai kopi favorit yang menargetkan pelanggan lokal), Starbucks berputar dan mulai menargetkan turis internasional di Sydney, Melbourne, dan tempat liburan populer lainnya. Turis-turis ini sudah akrab dengan merek Starbucks, dan sebelum pandemi, mereka menyumbang lebih dari sepertiga populasi Australia — menjadikan mereka basis pelanggan yang cukup besar dan jauh lebih menjanjikan.

Demikian pula, pembuat smartphone Cina Xiaomi telah mencapai sukses di pasar dalam negeri sebagian besar dengan menjual melalui saluran online. Tetapi ketika perusahaan berkembang ke Eropa, itu menemui jalan buntu, karena mayoritas pelanggan Eropa terbiasa membeli ponsel secara langsung. Begitu Xiaomi menyadari model penjualan online-nya tidak berfungsi, ia bermitra dengan operator telepon seluler dan pengecer dan bahkan membuka toko fisiknya sendiri untuk membangun saluran penjualan yang akan lebih efektif di pasar baru. Dan pendekatan ini berhasil: Saat ini, Xiaomi adalah vendor smartphone terbesar ketiga di Eropa.

Kembangkan keunggulan kompetitif baru

Dalam kasus lain, penyesuaian kecil tidak akan cukup. Ketika keunggulan kompetitif yang diberikan tidak akan ditransfer ke pasar baru, mungkin perlu untuk mengembangkan pendekatan yang sama sekali baru. Misalnya, para eksekutif di perusahaan iklan seluler India InMobi berbagi bagaimana mereka mengandalkan keunggulan teknologinya sebagai keunggulan kompetitif utama di pasar dalam negeri — tetapi di China, raksasa internet dengan sumber daya yang jauh lebih banyak membuat mustahil untuk bersaing di bidang teknologi. Setelah InMobi melihat ini, ia memutuskan untuk beralih dan sebagai gantinya fokus pada peningkatan reputasi globalnya yang kuat untuk mengembangkan jaringan aplikasi mitra dan pengiklan yang luas. Hasilnya, meskipun pesaing lokal dengan cepat menyamai kemampuan teknis InMobi, InMobi mampu membangun kemitraan dengan lebih dari 30.000 aplikasi lokal dan akhirnya menjadi perusahaan iklan seluler independen terbesar di China.

Produsen mobil Korea, Hyundai, menghadapi masalah yang sama, dan mengambil pendekatan serupa untuk mengatasinya: Perusahaan menemukan bahwa pembuat mobil China mampu merancang produk dengan tingkat kualitas yang sama dengan Hyundai, dan dengan biaya yang lebih rendah. Karena tidak lagi dapat mengandalkan harga atau kualitas sebagai keunggulan kompetitif inti, Hyundai mulai berinvestasi besar-besaran dalam branding, bekerja untuk meningkatkan mereknya di antara konsumen China yang masih menganggap mobil buatan China kurang premium.

Tinggalkan pasar

Akhirnya, dalam beberapa kasus, keputusan terbaik adalah memotong kerugian Anda dan meninggalkan pasar sepenuhnya. Terutama jika Anda telah menemukan model bisnis yang bekerja dengan baik di pasar lain, Anda mungkin lebih baik memfokuskan upaya Anda di sana, daripada terus-menerus mencoba memperluas ke pasar yang tidak berjalan dengan baik.

Amazon, misalnya, menyadari bahwa memenangkan pasar Cina akan membutuhkan sumber daya yang sangat besar dan perubahan pada produk intinya yang tidak mau dibuatnya. Pada saat yang sama, ia sudah menikmati pengembalian yang mencengangkan di banyak pasar lain tempat ia beroperasi. Akibatnya, keputusan akhir Amazon untuk meninggalkan China mungkin merupakan langkah yang tepat. Demikian pula, pendapatan tahunan Walmart di Brasil hanya menyumbang 1,4% dari total pendapatan globalnya — jadi setelah tujuh tahun berturut-turut mengalami kerugian bersih, Walmart membuat keputusan untuk meninggalkan Brasil dan memfokuskan sumber dayanya pada pasar yang lebih menjanjikan.

Mengembangkan keunggulan kompetitif yang efektif bahkan hanya dalam satu pasar bukanlah prestasi kecil. Sayangnya, kesuksesan lokal masih belum menjadi tiket emas menuju dominasi global. Bahkan jika Anda telah menemukan model bisnis yang bekerja di rumah, tidak ada jaminan bahwa itu akan diterjemahkan ke pasar lain, karena perbedaan dalam persaingan lokal dan preferensi pelanggan, serta kemauan dan kemampuan organisasi Anda untuk beradaptasi, semuanya dapat memengaruhi peluang Anda untuk ekspansi internasional yang sukses. Kabar baiknya adalah, jika Anda mengetahui masalahnya, Anda dapat membuat penyesuaian besar atau kecil untuk mengatasinya. Dan jika semuanya gagal, ingatlah bahwa meninggalkan dan menemukan peluang di tempat lain belum tentu merupakan pilihan yang buruk. Pasar yang berbeda menimbulkan tantangan yang sangat berbeda, dan terserah masing-masing pemimpin individu untuk mengidentifikasi hambatan potensial yang terkait dengan pasar baru — dan memetakan jalan terbaik untuk mengatasinya.

Di website ini, kami menanggung dan selamanya memprioritaskan kepuasan para bettor di dalam beroleh gitar sydney Salah satunya adalah bersama dengan sediakan result pengeluaran sdy hari ini tercepat dan teranyar secara konsisten dan tepat waktu. Semua update teranyar untuk no pengeluaran sidney prize 2021 mampu kalian menikmati terhadap jam 14.00 WIB atau jam 2 siang. Dengan menambahkan hasil result sdy tercepat maka para bettor tidak mesti lagi menanti terlalu lama.