7 Metrik untuk Mengukur Progres DEI Organisasi Anda

Kebanyakan pemimpin setuju dalam teori bahwa orang harus diberi kesempatan untuk pengembangan dan promosi berdasarkan prestasi. Tetapi bagaimana organisasi mana pun dapat memastikan hal itu benar-benar terjadi dalam praktiknya? Menggunakan metrik yang tepat untuk dijadikan tolok ukur dan dilacak adalah kunci untuk mencapai budaya berbasis prestasi.

Dalam tiga dekade pengalaman saya sebagai eksekutif di industri energi dan sekarang sebagai direktur dewan independen dan penasihat dalam manajemen teknologi dan sumber daya manusia, saya telah menemukan tujuh metrik — mencakup seluruh siklus hidup karyawan — yang paling berguna untuk menilai kemajuan menuju meritokrasi sejati.

• Erosi
• Pertunjukan
• Promosi
• Saluran Kepemimpinan
• Saluran Ketenagakerjaan
• Bayar Ekuitas
• Penyertaan

Anda mungkin memperhatikan bahwa huruf pertama mengeja “pai apel” dikurangi “e”. Itu sangat mudah untuk diingat dan, karena “pi” adalah angka, untuk menegakkan sifat kuantitatif dari latihan ini.

Perhatikan bahwa dalam setiap metrik, saya berharap perusahaan melacak berbagai kelompok karyawan: dibedakan sebagaimana diizinkan oleh hukum, wilayah, dan budaya. Di Amerika Serikat, yaitu, ras, jenis kelamin, etnis, dan jika perlu, dimensi keragaman lainnya seperti orientasi seksual dan status veteran.

Berikut pembahasan lebih dalam tentang data yang ingin Anda pertimbangkan di setiap kategori.

Erosi

Ada dua himpunan bagian dari gesekan: sukarela dan tidak disengaja. Jadi, Anda ingin melacak apakah Anda kehilangan atau melepaskan orang-orang dari kelompok yang kurang terwakili secara tidak proporsional atau tidak. Di depan yang tidak disengaja, ini termasuk pengujian untuk “dampak buruk”, yang didefinisikan oleh undang-undang AS sebagai “praktik ketenagakerjaan yang tampak netral tetapi memiliki efek diskriminatif pada kelompok yang dilindungi.”

Anda juga ingin melacak pengurangan sukarela untuk melihat apakah hal itu umum di antara karyawan grup mayoritas seperti di antara karyawan grup yang kurang terwakili. Atau jika itu berbeda antara kelompok-kelompok yang kurang terwakili. Ini harus mencakup tidak hanya mengumpulkan data keras, dan membandingkannya dengan rata-rata Anda sendiri dan nasional, tetapi juga melakukan wawancara keluar dengan semua karyawan yang keluar untuk mencari tahu mengapa mereka pergi dan apakah bias atau tidak merasa termasuk ada hubungannya dengan itu. Biro Statistik Tenaga Kerja Departemen Tenaga Kerja AS memberikan tingkat gesekan berdasarkan industri untuk AS. Di Inggris, ini adalah Kantor Statistik Nasional. Sumber-sumber ini dapat membantu organisasi membuat tolok ukur dan menetapkan apakah gesekan merupakan area peluang untuk ditangani. Gesekan adalah indikator lagging, yang berarti Anda tidak tahu Anda memiliki masalah sampai faktanya, tetapi ini bisa menjadi bendera merah – tanda peringatan bahwa ada bias sistemik.

Pertunjukan

63% perusahaan masih menggunakan proses peninjauan kinerja tahunan, dan sebagian besar memberikan surat atau nomor kepada setiap karyawan. Sebuah proses yang saya sebut sebagai objektivitas subyektif karena pemberian skor sering membodohi kita untuk percaya bahwa itu didasarkan pada fakta, bukan opini.

Di sini, Anda mencari pemerataan peringkat tinggi dan rendah di semua grup. Misalnya, jika satu kelompok menerima bagian peringkat rendah yang lebih tinggi daripada representasi keseluruhan mereka, atau kelompok lain menerima bagian peringkat tinggi yang lebih tinggi daripada yang seharusnya ditunjukkan oleh representasi keseluruhan mereka, ini bisa menjadi tanda bias dalam proses.

Peringkat kinerja rendah untuk grup tertentu dari waktu ke waktu dapat mengungkapkan bias tidak hanya dalam ulasan tentang juga akses ke peluang untuk mengungguli. Hasil kinerja harus ditinjau pada tingkat organisasi secara keseluruhan, tetapi juga pada tingkat fungsional seperti dalam keuangan dan penjualan. Peringkat kinerja dapat menjadi indikator utama hasil promosi. Jika demikian, pertimbangkan untuk tidak mengandalkan peringkat kinerja saat mempertimbangkan promosi, tetapi pada kompetensi yang diukur atau diamati dan menunjukkan hasil yang memenuhi atau melebihi hasil yang diharapkan.

Promosi

Tarif promosi harus dinilai berdasarkan tingkat gaji, ras, dan jenis kelamin, dan sekali lagi dinilai untuk keseimbangan antara kelompok demografis yang berbeda. Apakah tingkat promosi seimbang di tingkat pemula dan junior, dan kemudian mendukung mayoritas di tingkat yang lebih tinggi? Apakah kelompok tertentu melihat tingkat proporsi yang tinggi untuk pekerjaan teknis, tetapi tidak dalam posisi kepemimpinan? Semakin terperinci analisisnya, semakin besar kemungkinan organisasi akan mengungkap bias. Jika organisasi percaya bahwa mereka telah mencapai meritokrasi, tingkat promosi lintas gender dan ras harus relatif seimbang. Transparansi seputar promosi adalah langkah selanjutnya. Misalnya, di Amerika Serikat, Walmart membagikan tingkat promosi berdasarkan ras dan jenis kelamin dalam laporan Budaya, Keanekaragaman, Kesetaraan, & Inklusi tahunan mereka, sementara Consolidated Edison membagikannya dalam Laporan Tahunan DEI publik mereka selama periode lima tahun. Joan Jacobs, VP pembelajaran dan inklusi di perusahaan terakhir, mengatakan “Transparansi seputar data DEI adalah cara untuk memimpin dengan memberi contoh. Kami diposisikan untuk meminta pertanggungjawaban diri sendiri untuk memastikan tindakan kami selaras dengan kata-kata kami.”

Saluran kepemimpinan

Banyak organisasi telah menetapkan program pemimpin masa depan. Ini biasanya adalah 2-3% pemain teratas di setiap fungsi yang digambarkan lebih lanjut oleh tingkat gaji. Mereka telah dipilih sebagai pendatang baru dan diberi tugas tambahan yang memungkinkan mereka untuk bersinar sehingga mereka biasanya mengembangkan kemampuan kepemimpinan lebih cepat, menempatkan mereka pada lintasan karier yang dipercepat. Kelompok berkinerja tinggi ini menjadi kelompok kepemimpinan paling senior 10, 15, 20 tahun ke depan. Jadi, jika alur kepemimpinan Anda tidak beragam, pada dasarnya Anda telah mengunci tim eksekutif senior yang tidak beragam untuk masa depan. Pemilihan pemimpin masa depan mencakup kinerja dan promosi, yang keduanya dapat menjadi bias.

Saluran kepemimpinan organisasi harus mencerminkan representasi tenaga kerja minimal tetapi juga harus mencerminkan seperti apa kepemimpinan itu ketika tujuan keragaman terpenuhi. Misalnya, jika tujuannya adalah untuk memiliki C-Suite yang memiliki 45% staf wanita, maka saluran pemimpinnya harus 45% wanita. Rencana suksesi dan program pemimpin masa depan harus mencerminkan tujuan representasi organisasi.

Pipa ketenagakerjaan

Keanekaragaman karyawan baru adalah indikator yang sering digunakan tetapi tertinggal tentang bagaimana saluran pekerjaan Anda bekerja. Kami menghitung kepala saat mereka datang di pintu. Tapi itu akhir dari jalur perekrutan. Pekerjaan nyata dilakukan sebelum itu. Untuk pandangan yang lebih holistik tentang keefektifan praktik perekrutan, organisasi harus menilai keseluruhan jalur, dimulai dengan lamaran, kemudian wawancara, penawaran, dan tingkat penerimaan.

Dari mereka yang melamar, berapa persen dari setiap afinitas yang ditawari wawancara? Apakah persentase itu sama terlepas dari ras dan jenis kelamin? Jika misalnya, X persen pria kulit putih yang melamar menerima wawancara, apakah kita melihat tingkat keberhasilan yang sama untuk kandidat kulit berwarna dan wanita? Dari mereka yang menerima wawancara, berapa persen yang menerima tawaran? Sekali lagi, apakah ini bervariasi berdasarkan jenis kelamin dan ras? Dan terakhir, dari mereka yang menerima penawaran, berapa persentase yang menerima penawaran tersebut? Tingkat penerimaan yang rendah dari kelompok tertentu bisa menjadi tanda bahaya tentang budaya perusahaan. Apa yang terjadi pada kunjungan situs? Apakah mereka melihat orang yang mirip dengan mereka? Apakah mereka merasa memiliki komunitas?

Bayar ekuitas

“Ekuitas pembayaran” dan “kesenjangan pembayaran” adalah dua analisis yang berbeda. Keadilan upah ada ketika karyawan menerima upah yang sama untuk pekerjaan yang sama terlepas dari bagaimana individu mengidentifikasi. Kesenjangan gaji adalah delta kompensasi rata-rata antara dua kelompok terlepas dari jenis pekerjaan yang membentuk rata-rata itu. Sementara kesenjangan gaji penting dari perspektif masyarakat dan dapat menyoroti bagaimana kelompok yang berbeda memiliki akses ke karir yang berbeda, itu mencakup banyak variabel yang tidak dikendalikan oleh organisasi perekrutan seperti jalur pendidikan, keputusan karir pribadi, ketertarikan pada industri tertentu, dan dampak regional. Sebaliknya, faktor-faktor yang memengaruhi pemerataan gaji seperti gaji awal, kebijakan penyesuaian gaji, dan tinjauan gaji, hampir selalu berada di bawah kendali organisasi. Jebakan umum adalah membayar berdasarkan masa kerja dan bukan kompetensi. Struktur gaji harus menjadi fungsi kinerja.

Menguji kesetaraan gaji dan berbagi hasil dan/atau tindakan untuk mengatasi kekurangan adalah salah satu cara tercepat untuk membangun kredibilitas dan mendukung klaim perlakuan yang adil dan setara terhadap karyawan.

Vendor pihak ketiga seperti Factorial HR dan Rework memberikan panduan untuk melakukan analisis semacam ini di rumah. Namun, membawa pihak ketiga dan kemudian membagikan hasilnya memberikan lapisan kredibilitas tambahan.

Penyertaan

Jika keragaman menghitung kepala, inklusi memastikan setiap kepala dihitung. Semakin umum bagi organisasi untuk mencoba mengukur pengalaman karyawan – termasuk kekuatan hubungan manajer, rasa memiliki terhadap kelompok sebaya, dan akses ke jaringan yang berpengaruh – dan berkat penggunaan analitik data dan algoritme berbasis perilaku sekarang berkembang menjadi lebih banyak sains daripada seni. Beberapa organisasi memilih untuk menambahkan pertanyaan inklusi ke survei SDM yang lebih umum, menggunakan platform seperti Qualtrics atau Culture Amp, sementara yang lain akan menggunakan platform DEI khusus yang digerakkan algoritme seperti Pulsely yang tidak hanya mengukur bagaimana inklusi bervariasi di antara identitas yang berbeda, tetapi juga mengukur perilaku inklusif dari pengawas dan manajer. Misalnya, SEI, sebuah perusahaan solusi teknologi dan investasi menggunakan algoritme ini untuk menilai ekuitas pengalaman di tempat kerja, sementara, Convergent, sebuah perusahaan energi terbarukan, juga memanfaatkan ilmu data untuk menilai kompetensi inklusi para pemimpin mereka, menempatkan mereka di garis depan. inklusivitas.

Jalur mana yang diambil organisasi Anda adalah fungsi dari apa yang ingin Anda capai dan kapan. Beberapa pertanyaan untuk dipertimbangkan:

• Apakah kita siap untuk mempelajari mengapa karyawan merasa mereka bukan bagiannya, atau apakah sekarang cukup hanya dengan memahami kelompok mana yang merasa kehilangan haknya?
• Bisakah kita menindaklanjuti temuan yang menunjukkan supervisor kita kurang memiliki perilaku inklusif?
• Apakah saya menggunakan platform yang cukup fleksibel untuk berkembang seiring perkembangan sains?
• Apakah metrik penyertaan saya setara dengan metrik keragaman saya?

Kita tahu bahwa apa yang diukur akan dilakukan. Kami juga tahu bahwa data transparan memberikan satu versi kebenaran dan membantu organisasi menentukan prioritas. Ketujuh metrik ini, setelah ditetapkan dan dijadikan tolok ukur, dapat memberikan kerangka kerja akuntabilitas untuk menunjukkan keberhasilan program DEI. Sangat jarang menemukan organisasi mana pun yang saat ini menggunakan semua metrik ini, tetapi semua harus bercita-cita.